Formations 2016-2017

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« Sanctionner les harceleurs ne sert à rien ! »

Un article de La Libre Belgique explique notre programme de prévention et d’intervention face au harcèlement scolaire, à travers la méthode « No Blame » (programme soutenu par la Fondation Bernheim). Plusieurs actions que nous avons mises en place en partenariat avec l’Institut de la Providence à Wavre y sont détaillées.

Attention que certains propos de l’article sont inexacts. A noter que la Communauté française (FWB) n’est pas à l’initiative de ce programme, contrairement à ce qui est écrit dans cet article. La FWB a relayé notre appel à projet via une Circulaire. Comme le précise par ailleurs Gilles Fossion, formateur à l’Université de Paix :

Il est important de signaler que pour des faits avérés, la sanction est toujours d’application surtout pour les cas de violences aiguës. Le programme « No Blame » ne se substitue pas à la sanction. L’idée n’est pas de dire qu’il ne faut plus sanctionner, mais d’intervenir en profondeur sachant que seule, la sanction ne suffit pas. La particularité de cette méthode est que, pendant cette méthode, les personnes « responsables » du harcèlement ne sont ni culpabilisées, ni punies. Ce qu’il leur est proposé est d’agir de manière positive pour améliorer la situation du jeune en difficulté. Il est évident, que si un enseignant, dans un couloir, voit un passage à tabac d’un groupe de jeunes contre un autre, il y aura sanction (en lien avec le règlement), qui n’empêche pas qu’il y ait une prise en charge du phénomène de harcèlement par ailleurs.

De plus cette méthode fait partie d’une approche globale d’école. Dans cette approche, citons également des animations de sensibilisation dans les classes (empathie, intelligence émotionnelle, travail d’improvisation et de répartie, activités de vivre ensemble, information sur le harcèlement…). Si nécessaire, des accompagnements individualisés des jeunes (victime, harceleur et témoin), etc.

De plus, comme le soulève un lecteur, « la raison d’être d’une sanction ne se réduit pas à sa simple utilité en terme de prévention de la récidive ».

Il s’agit aussi :
– De reconnaître à la victime son statut de victime et le préjudice qu’elle a subi. La sanction tente aussi de fournir à la victime un sentiment de « réparation » (rendre justice) pour lui permettre de se reconstruire
– De donner un message clair envers toute la société de ce qui est un comportement acceptable ou non.

Gilles Fossion ajoute :

Merci pour ces informations complémentaires. Je suis entièrement d’accord avec vous. L’article ne présente qu’une partie de tout le projet mis en place par la cellule écout’émoi : la méthode du groupe d’entraide (no blame). Il y a également tout un travail de sensibilisation sur les conséquences du harcèlement, des conférences pour les parents,des affiches, des activités de vivre ensemble, des retraites… et l’application cohérente du ROI.

Les victimes de harcèlement se retrouvent dans une impasse. Pour les écoles, la gestion est difficile. A l’Institut de la Providence, à Wavre, on applique une méthode innovante : « No blame ».

Au cours de l’année 2014-2015, 21 professeurs et éducateurs suivent une formation de quatre jours. L’apprentissage, à l’Université de Paix, se fait par des jeux de rôle et des mises en situation. […] Deux nouveaux cas de harcèlement se présentent. « L’équipe s’est lancée et cela a été très positif. Le harcèlement s’est arrêté et la victime a retrouvé sa place dans le groupe dans un temps record. »

> Lire l’article

Emission Point Barre : le harcèlement chez les jeunes

Frédéric Duponcheel, formateur à l’Université de Paix, était invité dans l’émission Point Barre consacrée au harcèlement entre jeunes du 01/06/2015, sur Canal C. Revoyez cette émission-débat ci-dessous.

Le harcèlement est un phénomène répandu qui touche toutes les écoles.
Aujourd’hui, ce phénomène est [parfois] amplifié par les réseaux sociaux. Sur le plateau, nous recevons victimes de harcèlement, parents, médiatrice scolaire ou encore représentant de l’Université de Paix qui met en place des « cellules [pour faire face au] harcèlement » dans les écoles.

Gérer les affects en organisation

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, pour ne citer qu’eux). Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (cf. cet article sur les attitudes en situation conflictuelle : les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Voir aussi K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?