Sociocratie

Calendrier 2016-2017

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Qu’est-ce que la sociocratie ?

Jean-Luc Gilson (Master en Sciences économique et en Sciences sociales, Master en gestion fiscale de Solvay, Gradué de l’Ecole Internationale des Chefs) nous présente le concept de la sociocratie travaillé entre autres par Gilles Charest.

Gilles Charest (canadien) est conseiller en entreprise depuis 1971, auteur du livre La démocratie se meurt, vive la sociocratie. Il est président de Sociogest, un bureau de conseillers en développement des organisations. Il occupe le poste de directeur de l’éducation au Centre mondial de sociocratie. Il est responsable de l’implantation des centres sociocratiques en francophonie. Depuis 2003, il dirige l’École Internationale des chefs qui fait la promotion de la sociocratie dans le monde.

Qu’est-ce que la sociocratie ?

Par Jean-Luc Gilson. Un article initialement publié en 2011, dans notre trimestriel.

La sociocratie est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation quelle que soit sa taille -d’une famille à un pays- de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. Le principe de base est faire vivre en parallèle à la structure d’exécution (en général hiérarchique), une structure de décision où chaque membre de l’organisation dispose d’un pouvoir équivalent basé sur le libre consentement. La sociocratie a été mise au point par un néerlandais, Gérard Endenburg (Wikipédia (en)), qui avait fréquenté une école alternative inspirée de l’idéal des Quakers. A partir de 1970, il a expérimenté avec succès la sociocratie dans l’entreprise qu’il dirigeait, puis a contribué à la diffuser dans des organisations de toute taille aux Pays-Bas et dans le monde.

C’est donc un mode de gouvernance qui repose sur le consentement. Dans les entreprises, les organisations, les familles, etc. La sociocratie a pour objectif de rendre la parole à chacun(e), de réconcilier pouvoir et coopération.

Je rêve d’organisations qui…

« Je rêve de structures qui, au lieu de nous désapprendre le lien avec nous-mêmes, nous enseigneraient à le restaurer. Un monde où ce serait naturel d’être relié à la Vie ».

Marshall Rosenberg

L’esprit civique règne dans une communauté quand ses membres ont la possibilité et le devoir de soumettre leurs décisions à une instance supérieure bienveillante. Sans cela, la vie sociale devient un enfer où la méfiance, érigée en système, conforte le pouvoir tyrannique des puissants.

Peut-on s’imaginer une structure de communication et de prise de décision qui soit pédagogique au point de nous enseigner le triple lien avec nous-mêmes, les autres et l’environnement ? Peut-on s’imaginer une structure sociale qui nous guérisse de nos peurs et nous relie à la Vie dans des rapports hiérarchiques sains ?

Comment le mode sociocratique de gouvernance peut-il répondre à ces questions ?

Un enseignement vivant

Comme tous les enseignements qui ont de la valeur, les principes sociocratiques sont fort simples. Les changements de comportement et de mentalité qu’ils nous invitent à faire le sont beaucoup moins.

La pensée dominante sur l’exercice du pouvoir est fort éloignée du mode de gouvernance sociocratique et quoi que l’on fasse individuellement pour s’en extraire les conditionnements de la pensée dominante dont nous sommes la cible sont tenaces.

C’est tout un apprentissage de sortir de nos vieux réflexes de domination et de dépendance découlant d’une vision du monde axée sur la rareté pour acquérir des réflexes de coopération et d’autonomie soutenus par une vision du monde basée sur l’abondance des moyens pour satisfaire nos besoins.

Le renouveau auquel cet apprentissage doit nous conduire exige un changement de niveau de conscience. Il fait appel à un renouveau spirituel profond.

Les processus sociocratiques sont utiles dans la mesure où ils servent de soutien à l’élévation des consciences. C’est, en tous cas, l’intention cachée derrière l’ingénierie de ces processus.

Les processus sociocratiques ne sont que des contenants, des balises, qui nous indique le chemin. Ce n’est pas l’enseignement proprement dit.

L’enseignement lui est quelque chose de vivant qui ne peut se transmettre que de façon vivante, donc par une expérience vécue de la communauté qui conduit à un savoir réel.

Pour que cette expérience ait lieu, il faut qu’elle soit guidée par des médiateurs compétents, c’est-à-dire des personnes qui possèdent le savoir, un savoir qui va bien au-delà de la technique. Ces personnes sont de vrais chefs. Elles donnent l’exemple et enseignent la sociocratie par la cohérence qui se dégage de leur enseignement et leur façon d’être en relation avec les autres.

Une implantation aboutie du mode de gouvernance sociocratique ne peut pas faire l’économie de la formation de ces chefs.

L’espace sacré de la communauté

Le cercle sociocratique a pour but ultime de nous apprendre à respecter l’espace sacré qui existe entre chaque être humain et sa guidance intérieure. C’est de cet espace que chacun peut gérer sa propre personnalité et déployer tous nos talents.

Le cercle sociocratique, animé selon les règles de l’art, encourage les membres à respecter cet espace sacré où tous les points de vue peuvent être examinés à la lumière du bien commun qui inclut nécessairement l’intérêt de notre planète.

Cette espace qui fait figure d’instance supérieure, c’est le temple vivant autour duquel une communauté authentique peut se construire. Il est le lieu de l’émergence de cette nouvelle conscience communautaire qui doit présider à ce que d’autres attendent béatement sous la forme d’un gouvernement mondial institué par je ne sais quel agent extérieur.

Or, dans les organisations d’aujourd’hui, cet espace sacré est encombré par la pollution de la pensée dominante. L’église au cœur du village, symbole du temple vivant nécessaire à la vie communautaire, est devenu au fil de l’histoire une coquille vide et les vrais enseignements ont été déformés sinon perdus. Dans bien des cas, ils ont été remplacés par des dogmes rigides et les croyances sclérosées de la pensée dominante.

C’est cet espace sacré ouvert aux différents points de vue et éloigné des débats stériles que veut instituer la sociocratie.

De nouveaux leaders

La nouvelle conscience ne pourra se manifester et les communautés qu’elle inspirera ne pourront prendre forme que si, d’une part, nous structurons nos communautés de vie et de travail pour que cela se produise et que d’autre part, nous formons des chefs capables de faire vivre au sein même de nos institutions l’espace sacré qui doit unir la communauté de tous les humains.

Le gouvernement mondial auquel nous aspirons existe déjà, il s’agit de restaurer en tous lieux où nous vivons et œuvrons cet espace sacré et de nous mettre sincèrement à son écoute.

Pas de culture sans structure, mais pas de structure sans chef. Les principes sociocratiques reconnaissent la structure. Qui dit structure dit hiérarchie. Le chef la fait vivre, cette structure, en aidant chacun à se mettre en lien avec l’espace sacré qu’il aménage au sein de son organisation : le cercle.

Grâce à cette espace de concertation, peut alors se développer un savoir, un savoir faire et un savoir être : fondations d’une culture commune au service de la Vie.

Cette culture commune à la base de la croissance humaine sera l’héritage le plus précieux des générations futures. A nous la responsabilité de la développer et de l’entretenir, car nous en avons les moyens !

Décider ensemble, construire un choix collectif

Décider ensemble : comment construire un vrai choix collectif ?

Par Gérard GOBERT, Politologue, Enseignant, Formateur d’adultes, intervenant invité en 2004 dans le cadre des conférences de l’Université de Paix.

Cet article a été initialement publié dans le trimestriel n°88, en 2004.

Notre société accorde relativement peu de place à la réflexion sur les processus de prise de décision collective et surtout à leur apprentissage. Pourtant, dans la famille, à l’école, dans le monde professionnel, dans la vie associative, nous participons tous régulièrement, de façon plus ou moins active, à des choix collectifs. Parfois, sans même nous en rendre compte, souvent, sans trop réfléchir à la façon de procéder.

Ainsi, en famille, comment choisit-on un programme TV, une activité de loisirs commune, un nouvel endroit pour habiter, une destination de vacances ?

Dans la vie professionnelle, comment se passent les réunions d’équipes où l’on se fixe des objectifs, les conseils de classe où l’on décide de l’avenir scolaire des élèves, les assemblées du personnel où l’on adopte un cahier de revendications ?

Dans les associations, comment se déroulent les réunions de comités, les conseils d’administration et les assemblées générales qui adoptent des budgets, des programmes d’action, qui choisissent des délégués, qui sélectionnent des projets, qui engagent ou licencient du personnel ?

Bref, comment se construisent ces décisions collectives qui engagent des groupes et des personnes ?

Reconnaissons que, la plupart du temps, les choses se déroulent de manière informelle et, s’il existe une volonté réelle de prendre en compte l’avis de tous, on se heurte souvent à la réalité : pour décider « ensemble », il se suffit pas d’additionner les préférences de chacun des participants, il faut construire un choix collectif qui a sa propre cohérence et qui parfois ne peut résulter d’une simple construction rationnelle.

Ainsi, supposons que trois amis Anne, Bernard et Carole décident de partir ensemble en week-end de détente et qu’ils ont le choix entre trois destinations : Paris, Londres et Amsterdam. Chacun exprime ses préférences et ils constatent que Anne préfère Paris, puis Londres, puis Amsterdam que Bernard préfère Londres, puis Amsterdam, puis Paris et que Carole préfère Amsterdam, puis Paris, puis Londres.

Dans ce cas de figure, chacune des trois villes se trouve tour à tour en premier choix, en deuxième choix et en troisième choix. Un vote aboutira donc à un blocage et il n’y a aucune possibilité de construire un choix collectif qui agrège de manière rationnelle les préférences des trois amis : elles sont incompatibles. Vont-ils donc rester chez eux ? Quelqu’un va-t-il renoncer à son choix ? Quelqu’un va-t-il imposer le sien ? Dans ce cas particulier, tout dépend bien sûr de la nature des relations qui les lient, de la personnalité de chacun, du contexte dans lequel ils doivent faire ce choix et sans doute, de bien d’autres choses encore.

Par exemple, on peut imaginer qu’ils dépasseront le blocage en explicitant et en partageant les motivations de leurs choix personnels : l’intérêt de chaque ville, le climat, le coût, les langues parlées… Il est possible aussi que l’un d’eux parvienne à convaincre ou à influencer les deux autres qui accepteront de modifier leur choix. On peut aussi penser qu’ils dégageront une solution originale basée sur le long terme : ils iront dans chacune des villes au cours de leurs trois prochaines escapades. Mais peut-être ce blocage persistera-t-il entre eux, débouchant sur un conflit.

Choisir, entre amis, la destination d’un week-end de détente, élire le Président d’une association, sélectionner des projets, classer des candidats, définir les priorités… Il n’est jamais simple de « décider ensemble ».

Idéalement, les participants devraient œuvrer pour trouver le meilleur choix possible pour le groupe et pour ceux qui sont concernés par la décision. Ils devraient aussi veiller à ce que le choix soit opéré de manière démocratique, c’est-à-dire que l’avis de chacun soit réellement pris en compte. C’est à ces deux conditions que le choix collectif aura sa pleine légitimité et qu’il aura le plus de chance d’être réellement accepté par tous.

En pratique, ce n’est pas facile à réaliser. Tout d’abord, parce qu’il n’est pas évident pour les participants de faire la part des choses entre les intérêts personnels et l’intérêt collectif. Ensuite, parce que chacun a des niveaux d’information et d’implication différents. Enfin parce autour de toute décision tant soit peu importante, se mettent en place des groupes de pression qui tentent d’influencer celle-ci dans un sens qui leur est favorable. Que l’on songe simplement par exemple au choix d’un site pour l’implantation d’un parc à conteneurs et aux multiples dimensions – économiques, environnementales, sociales, politiques – que cela génère pour les différents acteurs concernés.

En tout état de cause, tout moment de prise de décision collective doit être préparé avec soin : information claire de tous sur le cadre, les contraintes et l’agenda de la prise de décision et surtout, choix préalable d’un mode de décision.

Trois grandes méthodes, qui peuvent éventuellement être combinées, permettent de dégager un choix collectif : le vote, l’approche multicritères et la méthode du consensus.

Le vote, dont les modalités sont multiples – à main levée, à bulletin secret, à un ou plusieurs tours – est la méthode à laquelle on pense spontanément : c’est un procédé rapide dont la légitimité repose sur le choix du plus grand nombre. Mais c’est un modèle gagnant-perdant basé sur le postulat un peu simpliste qu’une majorité, même très courte, est porteuse de la « bonne décision ». On a vu aussi, dans l’exemple des trois amis qu’il peut parfois déboucher sur un blocage.

Dans l’analyse multicritères, on s’efforce de rationaliser le choix en décomposant le problème : on choisit les critères auxquels la décision doit correspondre et on évalue chaque option par rapport à ces critères. C’est un procédé plus lourd à organiser mais qui permet à chacun d’évaluer différents aspects des options proposées. Ainsi, pour sélectionner un projet à mettre en œuvre par une association, on peut évaluer son coût, les moyens humains nécessaires pour sa mise en œuvre, son impact en terme d’image, son caractère durable… et puis, agréger le tout. Bien sûr, il faut d’abord se mettre d’accord sur les critères que l’on choisit !

La troisième voie est celle de la construction du consensus. On entre ici dans une approche beaucoup plus qualitative de la prise de décision. L’idée de base est la mise en commun puis la synthèse des avis de tous les participants de manière à dégager une décision à laquelle tout le monde souscrit. C’est une méthode « gagnant-gagnant » qui privilégie l’échange, le relationnel, l’expression de tous et qui confère une grande légitimité à la décision. Bien sûr, elle nécessite un investissement important de chacun dans le processus et suppose que tous les participants acceptent d’y entrer. Il faut distinguer le vrai consensus, dans lequel le groupe construit collectivement une décision à partir des apports de chacun du simple compromis dans lequel on négocie une position médiane en faisant des concessions réciproques. Dans une recherche de consensus, les maîtres mots sont : communication constructive, écoute, respect de tous, coopération, créativité, responsabilité… Les outils privilégiés sont : brainstorming, tour de table, sous-groupes, animation extérieure… C’est évidemment la méthode idéale si l’on veut privilégier une approche non violente des rapports humains, une évolution positive du groupe et la prévention des conflits. Elle mérite vraiment d’être mise en œuvre chaque fois qu’un groupe est confronté à un enjeu d’importance stratégique.

Alors, on vote, on évalue par rapport à des critères ou on recherche le consensus ?

Il n’y a évidemment pas de réponse définitive. En fonction de l’objet de la décision, du contexte, de la culture du groupe, du temps disponible… on choisira l’une ou l’autre méthode. L’important est d’évaluer au cas par cas les avantages et les faiblesses de chaque méthode et de choisir à l’avance les règles du jeu.