Gérer les affects en organisation

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, pour ne citer qu’eux). Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (cf. cet article sur les attitudes en situation conflictuelle : les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Voir aussi K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?

Qu’est-ce que la sociocratie ?

Jean-Luc Gilson (Master en Sciences économique et en Sciences sociales, Master en gestion fiscale de Solvay, Gradué de l’Ecole Internationale des Chefs) nous présente le concept de la sociocratie travaillé entre autres par Gilles Charest.

Gilles Charest (canadien) est conseiller en entreprise depuis 1971, auteur du livre La démocratie se meurt, vive la sociocratie. Il est président de Sociogest, un bureau de conseillers en développement des organisations. Il occupe le poste de directeur de l’éducation au Centre mondial de sociocratie. Il est responsable de l’implantation des centres sociocratiques en francophonie. Depuis 2003, il dirige l’École Internationale des chefs qui fait la promotion de la sociocratie dans le monde.

Qu’est-ce que la sociocratie ?

Par Jean-Luc Gilson. Un article initialement publié en 2011, dans notre trimestriel.

La sociocratie est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation quelle que soit sa taille -d’une famille à un pays- de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. Le principe de base est faire vivre en parallèle à la structure d’exécution (en général hiérarchique), une structure de décision où chaque membre de l’organisation dispose d’un pouvoir équivalent basé sur le libre consentement. La sociocratie a été mise au point par un néerlandais, Gérard Endenburg (Wikipédia (en)), qui avait fréquenté une école alternative inspirée de l’idéal des Quakers. A partir de 1970, il a expérimenté avec succès la sociocratie dans l’entreprise qu’il dirigeait, puis a contribué à la diffuser dans des organisations de toute taille aux Pays-Bas et dans le monde.

C’est donc un mode de gouvernance qui repose sur le consentement. Dans les entreprises, les organisations, les familles, etc. La sociocratie a pour objectif de rendre la parole à chacun(e), de réconcilier pouvoir et coopération.

Je rêve d’organisations qui…

« Je rêve de structures qui, au lieu de nous désapprendre le lien avec nous-mêmes, nous enseigneraient à le restaurer. Un monde où ce serait naturel d’être relié à la Vie ».

Marshall Rosenberg

L’esprit civique règne dans une communauté quand ses membres ont la possibilité et le devoir de soumettre leurs décisions à une instance supérieure bienveillante. Sans cela, la vie sociale devient un enfer où la méfiance, érigée en système, conforte le pouvoir tyrannique des puissants.

Peut-on s’imaginer une structure de communication et de prise de décision qui soit pédagogique au point de nous enseigner le triple lien avec nous-mêmes, les autres et l’environnement ? Peut-on s’imaginer une structure sociale qui nous guérisse de nos peurs et nous relie à la Vie dans des rapports hiérarchiques sains ?

Comment le mode sociocratique de gouvernance peut-il répondre à ces questions ?

Un enseignement vivant

Comme tous les enseignements qui ont de la valeur, les principes sociocratiques sont fort simples. Les changements de comportement et de mentalité qu’ils nous invitent à faire le sont beaucoup moins.

La pensée dominante sur l’exercice du pouvoir est fort éloignée du mode de gouvernance sociocratique et quoi que l’on fasse individuellement pour s’en extraire les conditionnements de la pensée dominante dont nous sommes la cible sont tenaces.

C’est tout un apprentissage de sortir de nos vieux réflexes de domination et de dépendance découlant d’une vision du monde axée sur la rareté pour acquérir des réflexes de coopération et d’autonomie soutenus par une vision du monde basée sur l’abondance des moyens pour satisfaire nos besoins.

Le renouveau auquel cet apprentissage doit nous conduire exige un changement de niveau de conscience. Il fait appel à un renouveau spirituel profond.

Les processus sociocratiques sont utiles dans la mesure où ils servent de soutien à l’élévation des consciences. C’est, en tous cas, l’intention cachée derrière l’ingénierie de ces processus.

Les processus sociocratiques ne sont que des contenants, des balises, qui nous indique le chemin. Ce n’est pas l’enseignement proprement dit.

L’enseignement lui est quelque chose de vivant qui ne peut se transmettre que de façon vivante, donc par une expérience vécue de la communauté qui conduit à un savoir réel.

Pour que cette expérience ait lieu, il faut qu’elle soit guidée par des médiateurs compétents, c’est-à-dire des personnes qui possèdent le savoir, un savoir qui va bien au-delà de la technique. Ces personnes sont de vrais chefs. Elles donnent l’exemple et enseignent la sociocratie par la cohérence qui se dégage de leur enseignement et leur façon d’être en relation avec les autres.

Une implantation aboutie du mode de gouvernance sociocratique ne peut pas faire l’économie de la formation de ces chefs.

L’espace sacré de la communauté

Le cercle sociocratique a pour but ultime de nous apprendre à respecter l’espace sacré qui existe entre chaque être humain et sa guidance intérieure. C’est de cet espace que chacun peut gérer sa propre personnalité et déployer tous nos talents.

Le cercle sociocratique, animé selon les règles de l’art, encourage les membres à respecter cet espace sacré où tous les points de vue peuvent être examinés à la lumière du bien commun qui inclut nécessairement l’intérêt de notre planète.

Cette espace qui fait figure d’instance supérieure, c’est le temple vivant autour duquel une communauté authentique peut se construire. Il est le lieu de l’émergence de cette nouvelle conscience communautaire qui doit présider à ce que d’autres attendent béatement sous la forme d’un gouvernement mondial institué par je ne sais quel agent extérieur.

Or, dans les organisations d’aujourd’hui, cet espace sacré est encombré par la pollution de la pensée dominante. L’église au cœur du village, symbole du temple vivant nécessaire à la vie communautaire, est devenu au fil de l’histoire une coquille vide et les vrais enseignements ont été déformés sinon perdus. Dans bien des cas, ils ont été remplacés par des dogmes rigides et les croyances sclérosées de la pensée dominante.

C’est cet espace sacré ouvert aux différents points de vue et éloigné des débats stériles que veut instituer la sociocratie.

De nouveaux leaders

La nouvelle conscience ne pourra se manifester et les communautés qu’elle inspirera ne pourront prendre forme que si, d’une part, nous structurons nos communautés de vie et de travail pour que cela se produise et que d’autre part, nous formons des chefs capables de faire vivre au sein même de nos institutions l’espace sacré qui doit unir la communauté de tous les humains.

Le gouvernement mondial auquel nous aspirons existe déjà, il s’agit de restaurer en tous lieux où nous vivons et œuvrons cet espace sacré et de nous mettre sincèrement à son écoute.

Pas de culture sans structure, mais pas de structure sans chef. Les principes sociocratiques reconnaissent la structure. Qui dit structure dit hiérarchie. Le chef la fait vivre, cette structure, en aidant chacun à se mettre en lien avec l’espace sacré qu’il aménage au sein de son organisation : le cercle.

Grâce à cette espace de concertation, peut alors se développer un savoir, un savoir faire et un savoir être : fondations d’une culture commune au service de la Vie.

Cette culture commune à la base de la croissance humaine sera l’héritage le plus précieux des générations futures. A nous la responsabilité de la développer et de l’entretenir, car nous en avons les moyens !

Décider ensemble, construire un choix collectif

Décider ensemble : comment construire un vrai choix collectif ?

Par Gérard GOBERT, Politologue, Enseignant, Formateur d’adultes, intervenant invité en 2004 dans le cadre des conférences de l’Université de Paix.

Cet article a été initialement publié dans le trimestriel n°88, en 2004.

Notre société accorde relativement peu de place à la réflexion sur les processus de prise de décision collective et surtout à leur apprentissage. Pourtant, dans la famille, à l’école, dans le monde professionnel, dans la vie associative, nous participons tous régulièrement, de façon plus ou moins active, à des choix collectifs. Parfois, sans même nous en rendre compte, souvent, sans trop réfléchir à la façon de procéder.

Ainsi, en famille, comment choisit-on un programme TV, une activité de loisirs commune, un nouvel endroit pour habiter, une destination de vacances ?

Dans la vie professionnelle, comment se passent les réunions d’équipes où l’on se fixe des objectifs, les conseils de classe où l’on décide de l’avenir scolaire des élèves, les assemblées du personnel où l’on adopte un cahier de revendications ?

Dans les associations, comment se déroulent les réunions de comités, les conseils d’administration et les assemblées générales qui adoptent des budgets, des programmes d’action, qui choisissent des délégués, qui sélectionnent des projets, qui engagent ou licencient du personnel ?

Bref, comment se construisent ces décisions collectives qui engagent des groupes et des personnes ?

Reconnaissons que, la plupart du temps, les choses se déroulent de manière informelle et, s’il existe une volonté réelle de prendre en compte l’avis de tous, on se heurte souvent à la réalité : pour décider « ensemble », il se suffit pas d’additionner les préférences de chacun des participants, il faut construire un choix collectif qui a sa propre cohérence et qui parfois ne peut résulter d’une simple construction rationnelle.

Ainsi, supposons que trois amis Anne, Bernard et Carole décident de partir ensemble en week-end de détente et qu’ils ont le choix entre trois destinations : Paris, Londres et Amsterdam. Chacun exprime ses préférences et ils constatent que Anne préfère Paris, puis Londres, puis Amsterdam que Bernard préfère Londres, puis Amsterdam, puis Paris et que Carole préfère Amsterdam, puis Paris, puis Londres.

Dans ce cas de figure, chacune des trois villes se trouve tour à tour en premier choix, en deuxième choix et en troisième choix. Un vote aboutira donc à un blocage et il n’y a aucune possibilité de construire un choix collectif qui agrège de manière rationnelle les préférences des trois amis : elles sont incompatibles. Vont-ils donc rester chez eux ? Quelqu’un va-t-il renoncer à son choix ? Quelqu’un va-t-il imposer le sien ? Dans ce cas particulier, tout dépend bien sûr de la nature des relations qui les lient, de la personnalité de chacun, du contexte dans lequel ils doivent faire ce choix et sans doute, de bien d’autres choses encore.

Par exemple, on peut imaginer qu’ils dépasseront le blocage en explicitant et en partageant les motivations de leurs choix personnels : l’intérêt de chaque ville, le climat, le coût, les langues parlées… Il est possible aussi que l’un d’eux parvienne à convaincre ou à influencer les deux autres qui accepteront de modifier leur choix. On peut aussi penser qu’ils dégageront une solution originale basée sur le long terme : ils iront dans chacune des villes au cours de leurs trois prochaines escapades. Mais peut-être ce blocage persistera-t-il entre eux, débouchant sur un conflit.

Choisir, entre amis, la destination d’un week-end de détente, élire le Président d’une association, sélectionner des projets, classer des candidats, définir les priorités… Il n’est jamais simple de « décider ensemble ».

Idéalement, les participants devraient œuvrer pour trouver le meilleur choix possible pour le groupe et pour ceux qui sont concernés par la décision. Ils devraient aussi veiller à ce que le choix soit opéré de manière démocratique, c’est-à-dire que l’avis de chacun soit réellement pris en compte. C’est à ces deux conditions que le choix collectif aura sa pleine légitimité et qu’il aura le plus de chance d’être réellement accepté par tous.

En pratique, ce n’est pas facile à réaliser. Tout d’abord, parce qu’il n’est pas évident pour les participants de faire la part des choses entre les intérêts personnels et l’intérêt collectif. Ensuite, parce que chacun a des niveaux d’information et d’implication différents. Enfin parce autour de toute décision tant soit peu importante, se mettent en place des groupes de pression qui tentent d’influencer celle-ci dans un sens qui leur est favorable. Que l’on songe simplement par exemple au choix d’un site pour l’implantation d’un parc à conteneurs et aux multiples dimensions – économiques, environnementales, sociales, politiques – que cela génère pour les différents acteurs concernés.

En tout état de cause, tout moment de prise de décision collective doit être préparé avec soin : information claire de tous sur le cadre, les contraintes et l’agenda de la prise de décision et surtout, choix préalable d’un mode de décision.

Trois grandes méthodes, qui peuvent éventuellement être combinées, permettent de dégager un choix collectif : le vote, l’approche multicritères et la méthode du consensus.

Le vote, dont les modalités sont multiples – à main levée, à bulletin secret, à un ou plusieurs tours – est la méthode à laquelle on pense spontanément : c’est un procédé rapide dont la légitimité repose sur le choix du plus grand nombre. Mais c’est un modèle gagnant-perdant basé sur le postulat un peu simpliste qu’une majorité, même très courte, est porteuse de la « bonne décision ». On a vu aussi, dans l’exemple des trois amis qu’il peut parfois déboucher sur un blocage.

Dans l’analyse multicritères, on s’efforce de rationaliser le choix en décomposant le problème : on choisit les critères auxquels la décision doit correspondre et on évalue chaque option par rapport à ces critères. C’est un procédé plus lourd à organiser mais qui permet à chacun d’évaluer différents aspects des options proposées. Ainsi, pour sélectionner un projet à mettre en œuvre par une association, on peut évaluer son coût, les moyens humains nécessaires pour sa mise en œuvre, son impact en terme d’image, son caractère durable… et puis, agréger le tout. Bien sûr, il faut d’abord se mettre d’accord sur les critères que l’on choisit !

La troisième voie est celle de la construction du consensus. On entre ici dans une approche beaucoup plus qualitative de la prise de décision. L’idée de base est la mise en commun puis la synthèse des avis de tous les participants de manière à dégager une décision à laquelle tout le monde souscrit. C’est une méthode « gagnant-gagnant » qui privilégie l’échange, le relationnel, l’expression de tous et qui confère une grande légitimité à la décision. Bien sûr, elle nécessite un investissement important de chacun dans le processus et suppose que tous les participants acceptent d’y entrer. Il faut distinguer le vrai consensus, dans lequel le groupe construit collectivement une décision à partir des apports de chacun du simple compromis dans lequel on négocie une position médiane en faisant des concessions réciproques. Dans une recherche de consensus, les maîtres mots sont : communication constructive, écoute, respect de tous, coopération, créativité, responsabilité… Les outils privilégiés sont : brainstorming, tour de table, sous-groupes, animation extérieure… C’est évidemment la méthode idéale si l’on veut privilégier une approche non violente des rapports humains, une évolution positive du groupe et la prévention des conflits. Elle mérite vraiment d’être mise en œuvre chaque fois qu’un groupe est confronté à un enjeu d’importance stratégique.

Alors, on vote, on évalue par rapport à des critères ou on recherche le consensus ?

Il n’y a évidemment pas de réponse définitive. En fonction de l’objet de la décision, du contexte, de la culture du groupe, du temps disponible… on choisira l’une ou l’autre méthode. L’important est d’évaluer au cas par cas les avantages et les faiblesses de chaque méthode et de choisir à l’avance les règles du jeu.

Comment gérer les conflits dans votre équipe?

Le magazine CCI mag publie un article « Comment gérer les conflits dans votre équipe? » proposé par l’Université de Paix. Nous y décrivons brièvement deux outils : la différence entre faits et jugements appliquée à une résolution de conflits en tant que tiers-intervenant et posons également la question de la responsabilité d’une situation conflictuelle (via les niveaux d’intelligibilité du social proposés par Ardoino).

En tant qu’asbl active dans la gestion de conflits, il nous parait important de sensibiliser sur la pertinence de ces ressources sur le terrain professionnel. Nous pensons en effet que les conflits au travail font partie du quotidien : nous le constatons chaque jour via les mises en situation et problématiques que les participants à nos formations choisissent de nous relayer (ainsi que via nos démarches d’intervision et de supervision collective).

Le monde professionnel en est bien conscient : tant vis-à-vis de la question du bien-être au travail que par rapport à celle de la productivité (que l’on sait liées), le chef d’équipe a désormais tout intérêt à entretenir ses compétences relationnelles… Ci-dessous, retrouvez l’article en version intégrale.

La gestion des conflits entre collaborateurs fait partie intégrante de la mission du dirigeant d’entreprise. Lorsqu’une situation conflictuelle survient, nombre de managers se sentent pourtant désarmés : comment désamorcer le conflit ? Comment prendre une décision qui soit juste ? Comment mettre chacun face à ses responsabilités ? Pour aider le dirigeant dans cette tâche, des techniques existent. Présentation de deux d’entre elles.

La distinction entre les faits et les interprétations

Prenons un cas simple : Marie, qui est membre de votre personnel, estime qu’elle est confrontée à « de la mauvaise volonté » de la part du service informatique. Celui-ci refuserait de lui fournir les informations nécessaires. Après avoir éventuellement pris un temps d’écoute pour apaiser les émotions, il convient ici de tâcher de distinguer les faits et les jugements : que signifie « de la mauvaise volonté » ? Marie est-elle vraiment confrontée à ce qu’elle considère comme un refus ? Le manager doit être capable de faire expliciter ce genre d’opinions à l’individu à qui il est confronté : « qu’entendez-vous par là ? » « mauvaise volonté, vous dites ? ». Tout ce qui est de l’ordre de l’abstrait et des généralités mérite d’être clarifié. Il faut que les événements rapportés soient les plus proches de ce qu’une caméra aurait pu enregistrer.

Afin de récolter les faits de la manière la plus exacte possible, l’opération doit être répétée avec l’autre collaborateur concerné (sachant qu’un même événement peut clairement être perçu différemment selon la personne).

Les faits sont alors clarifiés. Concrètement, il apparait que trois demandes ont été transmises au service informatique. Aucune d’entre elles n’a été traitée dans les délais, et dans un cas pas du tout. Lorsque Marie est allée s’en plaindre au service informatique, Jean lui a répondu qu’il n’a pas que cela à faire et qu’elle ferait mieux d’apprendre à saluer ses collègues avant de leur donner des leçons.

La différence entre les personnes et les contextes : la grille d’Ardoino

A ce stade de l’histoire, on pourrait émettre de nombreuses hypothèses : « Marie et Jean sont fâchés », « Jean fait preuve de mauvaise volonté », « Jean est surchargé de travail », « Marie est tendue et a besoin de repos », « Jean était de mauvaise humeur », etc. Il existe une tendance sociale écrasante à attribuer les causes d’un conflit aux personnes (psychologisme) ou à leur relation interpersonnelle. C’est un écueil très fréquent lorsqu’il est question de relations en entreprises. Une erreur dans ce cas de figure serait de ne pas aller voir plus loin et de donner un blâme à Jean ou de se limiter à accorder quelques congés à Marie pour qu’elle se calme.

Ardoino propose ce qu’il appelle des « niveaux d’intelligibilité du social » (voir l’article sur l’application de son modèle au conflit). Sa « grille » permet d’élargir le cadre lorsque l’on recherche à attribuer la responsabilité d’un conflit. Il distingue les niveaux suivants, du plus restreint au plus large : personnel (psychologie, valeurs, « caractère »), interpersonnel (deux personnes), groupal (une équipe de projet), organisationnel (un service, une entreprise), institutionnel (politique…), voire au-delà (sociétal, culture…).

Reprenons ces différents niveaux et appliquons-les au cas qui nous intéresse. En observant la situation au travers de cette grille, nous pouvons par exemple considérer que la coordination entre le service informatique et l’équipe de Marie n’a pas été clairement défi nie. Il se peut également que le canal de communication n’ait pas été adéquat. Quid par ailleurs des rôles attribués à chacun ? La question est alors éminemment organisationnelle, pas seulement interpersonnelle ou liée au caractère de l’un des intervenants. Dans une organisation, il est réducteur de ne considérer les conflits que sous un angle personnel ou psychologique.

Les exemples sont nombreux : Christine revient de congé maternité. A son retour, elle découvre que des ordinateurs ont été distribués aux dix personnes ayant le plus d’ancienneté. Elle fait partie de ces personnes, mais n’a pas obtenu d’ordinateur. Sa chef lui dit qu’elle n’a qu’à aller prendre celui de Martine, qui a moins d’ancienneté qu’elle. Depuis ce jour, Martine enrage contre Christine, alors qu’elles étaient amies. Le problème n’est pas interpersonnel : ce n’était pas à Christine d’aller faire respecter la règle organisationnelle auprès de sa collègue. La responsabilité revient à la dirigeante.

Deux outils simples sont donc à votre disposition pour dénouer ce genre de situations : la distinction entre les faits et les interprétations, ainsi que la différence entre les personnes et les contextes. Dans une organisation, il est réducteur de ne considérer les conflits que sous un angle personnel ou psychologique. Comment décrire la situation de la manière la plus factuelle possible ? Quelles solutions mettre en place, et à qui cela revient-il de le faire, dans le respect de chacun et en fonction des différents rôles et responsabilités ?

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