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Voir aussi le comparatif des formations longues 2016-2017

Distinguer les faits et les interprétations

Cathy Van Dorslaer, collaboratrice à l’Université de Paix, présente son modèle « négociation en chanson », inspiré notamment de la méthode du « SIREP » utilisée à l’Université de Paix (Salon de l’éducation, le 16/10/2013). Dans cet extrait, elle invite à réfléchir à la différence entre les faits et interprétations, via l’activité « Vu – pas vu ».

Voir également : http://www.gira-coli.beVidéo : parler de ses besoins

Vers une négociation coopérative ?

La négociation, un outil de gestion de conflit

Par Julien Lecomte, Chargé de communication à l’Université de Paix.

Le mot « négocier » peut se définir étymologiquement comme « faire du commerce, commercer ». Christophe Dupont (DUPONT, C., 1982), considère la négociation dans un sens large comme une « activité mettant face à face deux ou plusieurs acteurs qui, confrontés à des divergences […], choisissent la recherche effective d’un arrangement pour mettre fin à cette divergence […] ». Il s’agit donc d’une pratique qui prend place en situation conflictuelle, c’est-à-dire dans un contexte d’intérêts antagonistes.

Formulé autrement, la négociation est un moyen mis en œuvre, un mode de gestion particulier d’une situation de désaccord, d’objectifs concurrents.

R. Fisher et W. Ury (FISHER, R.,  URY, W., 1982) distinguent quant à eux deux types de négociation. Ils appellent négociation « distributive » une situation dans laquelle chacun cherche principalement à maximiser ses gains, au détriment des profits de l’autre. Celle-ci représente une démarche compétitive, où se creusent les rapports de force et où se démarquent gagnants et perdants. Elle se différencie de la négociation « coopérative » ou « raisonnée » (sur « le fond du problème ») qui renvoie à toute situation dans laquelle les acteurs cherchent à résoudre le désaccord dans le but de maximiser la satisfaction de chacun. Il s’agit d’un mode de gestion coopératif, « gagnant-gagnant ».

Nous allons nous concentrer principalement sur ce dernier type de stratégie, dit coopératif, dans lequel les parties cherchent conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels.

La négociation est-elle un bras de fer ?

Le conflit en général est souvent envisagé dans une acception négative, selon laquelle au moins une des parties ressort égratignée, blessée, perdante. Intrinsèquement, sa définition est porteuse de cette signification. Concrètement, nous adoptons une vision du conflit qui considère celui-ci simplement comme une situation de désaccord, mais dont l’issue se définit en fonction de la gestion de celui-ci.

Autrement dit, selon cette délimitation conventionnelle, un conflit peut très bien aboutir à des conséquences positives, s’il est bien géré. En adoptant cette autre manière d’envisager les divergences, nous privilégions également des types de comportements constructifs, à travers lequel se travaillent non seulement les objectifs, mais également les relations mutuelles.

Dans une négociation, étant donné qu’il est question d’intérêts, d’objectifs, il est aussi question de stratégies, plus ou moins conscientes. Nous considérons que les outils de négociation correspondent avant tout à des réflexions stratégiques sur base de différents enjeux concrets, et non à des préceptes dogmatiques à appliquer comme autant de pseudo-recettes. Pour le dire autrement, la plupart des principes d’une négociation réussie ne sont au final que la traduction d’un questionnement prenant en compte les différentes dimensions d’un problème donné, dans une optique de résolution satisfaisante pour les parties en présence.

Ces précisions effectuées, passons en revue quelques stratégies pratiques de négociation.

Stratégies pratiques de négociation

1.  Selon Fisher et Ury

R. Fisher et W. Ury (op. cit.) recommandent de progresser par l’étude de problèmes. Ils préconisent de traiter séparément les personnes et le différend, de se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions de chacun, de définir des critères de satisfaction par rapport aux résultats et enfin d’imaginer plusieurs solutions avant de prendre une décision. Ces principes témoignent d’une volonté d’élargir le cadre : il est simplement question de ne pas amalgamer les différentes dimensions du conflit, et d’adopter un point de vue large, basé sur une optique de collaboration. Au lieu de considérer une opposition entre personnes où chacun a des objectifs propres, les auteurs mettent l’accent sur l’analyse conjointe d’une situation problématique dans l’optique de trouver les solutions qui conviennent le mieux.

La maximisation des gains pour toutes les parties suppose des conditions, notamment :

  • des attitudes propices (confiance mutuelle, transparence et volonté de traiter les questions de fond) ;
  • des comportements constructifs (se concentrer sur les intérêts, non sur les positions, séparer le brassage d’idées de l’évaluation des situations possibles, régler les différends sur base de critères bien définis) ;
  • et enfin un partage de l’information appropriée, soit celle qui permettra au mieux de déterminer les enjeux pour chacune des parties.

Ces conditions impliquent une remarque sur laquelle il convient d’insister : nombreuses sont les situations pour lesquelles la négociation coopérative n’est pas adéquate. Nous soulignons le caractère intentionnel primordial de cette modalité de gestion des désaccords. Sans confiance, sans volonté partagée d’arriver à des solutions satisfaisantes pour toutes les parties, ou encore lorsque la divergence est forte et accompagnée d’une dissymétrie de pouvoir trop élevée, négocier de la sorte n’est pas approprié.

En bref, il convient d’être au clair avec ses objectifs, au niveau des gains comme des relations, mais aussi avec les enjeux (ce qu’il y a également à perdre !) et de préparer une stratégie et des tactiques –mises en œuvre concrètes– en conséquence.

Dans ce cadre, la préparation est extrêmement importante. Souvent, dans les mises en situation que nous expérimentons, nous assistons à des échanges dont les objectifs et multiples enjeux ont été insuffisamment interrogés au préalable.

2.  Le concept de « MESORE »

R. Fisher et W. Ury élaborent également le concept primordial de « MESORE » (« BATNA »), « meilleure solution de rechange/repli ». La meilleure solution de rechange équivaut non pas à ce qui est non-négociable, mais à la position qui détermine la réussite ou l’échec de la négociation.

Cette notion doit être très clairement distinguée d’une base minimale de négociation qui consiste à déterminer à l’avance des critères non-discutables. Cet écueil souvent rencontré se base sur l’idée qu’un gain ne peut s’obtenir qu’en retirant quelque chose à l’autre partie (Cf. DE BILLY, C., SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N., 2010), ce qui est typique de la négociation compétitive. De manière générale, le vocabulaire du débat ou de la discussion s’apparente régulièrement à un domaine conceptuel que l’on pourrait qualifier de « guerrier » (cf. LAKOFF, G., JONHSON, M., 1985). Ce comportement fréquent représente parfois un frein à la compréhension mutuelle, et surtout à la recherche créative de solutions. Autrement dit, il peut être biaisant que les personnes arrivent en négociation non seulement avec des exigences préalables, mais aussi avec un certain type de croyances sur la nature même du processus, qui peuvent engendrer par ailleurs des surenchères irrationnelles.

Une étude constate d’ailleurs les impacts de ce genre de présupposé : moins une personne argumente, plus elle a de chances que sa proposition initiale soit considérée sans contre-argumentation (source).

Par contre, avoir envisagé des solutions alternatives de repli en cas de difficultés est un instrument qui peut donner de la force aux arguments, permettre de mieux comprendre les intérêts de chacun, et surtout là où il n’est plus avantageux de discuter. C’est un signal d’alarme qui définit non pas les choses spécifiques qui sont non-négociables, mais bien la zone de négociation. C’est un outil concret qui éclaire les objectifs et les enjeux qu’une personne peut avoir à négocier, et qui peut de surcroît équilibrer les rapports de force. On ne négocie plus alors en fonction d’une relation hiérarchique, mais bien ensemble par rapport à un problème commun.

En ce sens, la « MESORE » est surtout un indicateur à définir au préalable par le négociateur, afin de préparer au mieux la situation de négociation. Elle comporte des limites, en pratique, et n’est pas appropriée pour toutes les situations d’opposition, mais demeure intéressante dans la mesure où elle permet de clarifier les enjeux (sur les limites de la « MESORE », Jean Boivin émet des réserves similaires, cf. BOIVIN, J., 2006).

3.  MESORE dans un cas de négociation salariale

Imaginons un cas classique de négociation salariale entre un travailleur et son employeur. Il y a a priori un rapport hiérarchique entre la personne qui demande l’augmentation et celle qui a le pouvoir de l’accorder ou non. Le travailleur concerné estime qu’il ne peut plus travailler dans les conditions actuelles. Admettons que, dans ce cas précis, celui-ci a postulé dans une autre association. Si sa situation actuelle ne change pas, ou empire en fonction des risques, c’est-à-dire si la négociation échoue, il a la possibilité de remettre son préavis pour aller travailler ailleurs. Il se prémunit de cette manière en quelque sorte des jeux de pouvoir liés à la hiérarchie.

Les enjeux sont multiples : le travailleur entre en négociation à la fois parce qu’il espère être augmenté, mais aussi parce qu’il désire rester dans l’organisation dans laquelle il travaille (le cas échéant, il ne négocierait même pas et s’en irait, ou négocierait autre chose, comme les conditions de son préavis). Quant à l’employeur, il n’a peut-être pas très envie d’augmenter son travailleur, mais la perspective de devoir embaucher voire former une nouvelle personne n’est sans doute pas réjouissante non plus à ses yeux.

Souvent, dans une situation-problème, il y a bel et bien des enjeux communs. Si l’on se borne au désaccord a priori entre augmenter ou pas augmenter le salaire, forcément la progression est délicate.

La solution de repli envisagée ici n’est pas un élément de chantage, de pression contraire à la négociation, dans la mesure où il met en évidence notamment l’objectif de rester dans l’institution, de trouver une solution commune. La solution de repli correspond donc à la situation la plus satisfaisante s’il n’y avait pas de négociation, ou encore si elle échouait.

La question est : l’employeur a-t-il réfléchi à sa propre meilleure solution de repli ? Quels sont ses enjeux ? En s’interrogeant de la sorte, dans une optique de satisfaction mutuelle, un employeur peut mettre en lumière des pistes que le travailleur n’a peut-être lui-même pas envisagées : est-il question uniquement d’argent ou de gratitude, de responsabilités, d’épanouissement, de plan de carrière… ? Cette réflexion peut mettre en évidence l’existence de solutions créatives potentielles…

> Lire aussi : 5 astuces pour augmenter votre pouvoir de négociation

La pédagogie Graines de médiateurs

Repères pédagogiques du programme Graines de médiateurs – Apprentissage de la gestion des conflits auprès des 6-12 ans

Graines de médiateurs est un programme pédagogique mis en place par l’Université de Paix afin d’apprendre aux enfants entre six et douze ans à gérer leurs conflits de manière autonome.

L’objectif est de les rendre plus à même de résoudre leurs désaccords sans avoir nécessairement recours à l’aide d’un adulte.

Les outils qui sont partagés avec les enfants et leurs enseignants correspondent par ailleurs à des bases de la médiation. Ces méthodes peuvent donc également mener à former de véritables tiers-intervenants, capables de gérer des conflits dans lesquels ils ne sont pas partie prenante. Nous développons la médiation par les pairs avec des élèves plus âgés.

Découvrez également la vidéo Graines de médiateurs (cliquez sur l’image)

Qu’est-ce que la gestion de conflits ?

Avant d’aborder la mise en place concrète du programme, précisons quelques termes. A l’Université de Paix, nous choisissons d’envisager le conflit comme la traduction d’un désaccord ou d’une opposition. Nous invitons à le considérer comme étant neutre et pas nécessairement négatif. Comme le dit Max Lucade : « Conflict is inevitable, but combat is optional ».

Cette citation a du sens dans la mesure où les représentations et croyances à l’égard du conflit ont une influence par rapport à la façon de les gérer (cela rejoint notamment la question des biais cognitifs, mais aussi des croyances en général). Si un enfant pense qu’un conflit engendre toujours un gagnant et un perdant, il va peut-être systématiquement l’aborder de manière compétitive ou le fuir. Si l’opposition est envisagée comme neutre, le champ des attitudes possibles est beaucoup plus ouvert. C’est la façon de réagir des parties en présence qui va colorer ou non le désaccord et lui donner une issue positive ou négative (cf. la vidéo réalisée avec le CFA concernant les attitudes en conflit).

Le pluralisme

Un mot sur la méthode, ensuite : le pluralisme épistémologique (cf. notre page Mission et pédagogie). Cette notion signifie que nous ne nous focalisons pas sur une seule école de pensée ou sur un seul type de méthodes de gestion de conflits. Nous combinons des sources et pratiques : psychologie sociale, médiation,  négociation, communication (dont Communication NonViolente – CNV), dynamique de groupes, écoute active ou encore gestion des émotions. Cette liste est loin d’être exhaustive. Simplement, nous ne nous limitons pas à une seule façon d’envisager la gestion de conflits.

Notre posture par rapport aux théories est identique vis-à-vis des conflits : si une personne se focalise sur une seule solution, cela peut constituer un frein à la gestion positive de la situation. Par contre, en faisant preuve de créativité et en considérant d’autres points de vue, elle peut contribuer à trouver des solutions qui conviennent aux deux parties.

Ces deux parti-pris, d’une part sur la vision du conflit et d’autre part concernant le pluralisme, sont en soi révélateurs de la logique que nous tâchons de partager avec les enfants : une attitude d’ouverture créative.

Avant d’entamer la présentation proprement dite de la mise en place concrète sur le terrain, présentons encore un élément de contexte : les quatre engrenages à travailler pour une réflexion de fond sur la gestion de conflits.

Quatre « rouages » pour mieux vivre les conflits

Cf. Université de Paix asbl (collectif), Graines de médiateurs II, Accompagner les enfants dans l’apprentissage de la gestion positive des conflits, Namur : Université de Paix asbl et Fondation Bernheim, 2010.

L’Université de Paix applique une méthodologie propre par rapport à l’apprentissage de la gestion des conflits au quotidien. Quatre « rouages » sont distingués. Comme dans un mécanisme complexe, la modification d’un seul engrenage a des répercussions sur tout le système dont il fait partie. Par exemple, si la compréhension du conflit change, les attitudes pour le gérer changent également, et vice versa. De même, si un enfant reconnait mieux les émotions auxquelles il est confronté, il peut les exprimer de manière plus adéquate.

  • Un premier rouage est le « vivre-ensemble » : par des activités de mise en situation, il est question ici de créer du lien, du commun, d’apprendre à se connaître, à se faire confiance.
  • Le « comprendre », ensuite, consiste en un temps de réflexion sur les attitudes, perceptions et ressentis par rapport au conflit et aux émotions qu’il suscite. Il s’agit de comprendre aussi les phénomènes d’étiquetage, les croyances et représentations, par exemple.
  • Le pôle « communiquer » exerce quant à lui l’écoute et l’expression et vise à développer l’intelligence émotionnelle, l’empathie.
  • Enfin, l’« agir » invite à passer à l’action, en tant que partie ou comme tiers intervenant, et est orienté solution.

Cette catégorisation peut être croisée avec d’autres manières de développer les compétences relationnelles, sous forme d’étapes, notamment. Nous privilégions désormais une approche plus ouverte, permettant à chacun d’apprendre à son rythme.

Sur le terrain : éléments de mise en place concrète

La mise en place correspond à quelques grands principes.

Tout d’abord, un cadre de vie clair et justifié. Il comprend quelques grandes règles basiques, en lien au vivre-ensemble : « je parle quand j’ai la parole (que nous symbolisons par une balle-témoin) », « je ne blesse l’autre ni avec les gestes ni avec les mots », « j’ai le droit de ne pas faire une activité qui me met dans l’inconfort, mais je ne la perturbe pas (droit au « stop ») ». Nous indiquons également les conséquences en termes de sanction ou réparation en cas de transgression de la règle : « trouver trois qualités à la personne blessée avec les mots », par exemple.

Toujours en lien avec ce vivre-ensemble, nous adoptons un dispositif « en cercle » dans les classes. L’animateur y prend place. Cela revient à donner la même place aux membres du groupe et à instaurer la même distance entre chaque individu. Il s’agit d’installer la coopération dans le groupe.

Voir aussi :

Cliquez sur l’image pour voir cinq extraits vidéo de la conférence « Graines de médiateurs » (2013)

Nous pratiquons par séances de deux périodes de cours d’affilée (2×50 minutes) selon des rituels et des modules brefs.

Les séances débutent régulièrement par un rappel participatif des règles de vie et de leurs logiques.

Ensuite, une activité de communication est proposée : il s’agit pour les enfants d’exprimer leurs émotions du moment, notamment via la « météo ». Les différentes émotions, agréables ou désagréables, sont symbolisées par des expressions faciales sur des images. Par exemple : un soleil avec le sourire (joie), un nuage qui pleure (tristesse), un éclair (colère) ou le vent qui s’enfuit (peur). Les enfants choisissent la météo qui leur correspond le mieux et expliquent pourquoi, s’ils le veulent. Il n’y a pas de commentaire : les émotions sont déposées « au centre du cercle » et ne le sont pas pour faire débat (Il arrive que des choses graves et/ou fort chargées en émotions soient dites durant cette activité. Il convient alors pour l’enseignant de prendre un temps éventuel lors d’une pause pour en discuter). Ce genre d’activité peut se décliner avec des émoticônes symbolisant les quatre émotions de base ou via des exercices d’expression corporelle.

Notons enfin la place importante du travail sur l’estime de soi, les qualités et le fait de trouver du commun dans le groupe, afin que chacun puisse se sentir bien et à « sa place » sans devoir tâcher de l’obtenir d’une manière « destructrice ».

Attitudes en conflits

Un autre exemple d’outil correspond à la croix des animaux représentant des attitudes en conflit, réalisée sur base de l’ouvrage de  K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument (TKI), New-York : Xicom Inc, 1974.

Là encore, nous procédons par symboles et l’activité se veut participative. Plutôt que de se contenter d’inculquer en théorie ce que sont les quatre types de comportements (compétition – lion, coopération – dauphin, repli – tortue, accommodation – caméléon), nous proposons des situations dans lesquelles les enfants apprennent à reconnaître les différentes attitudes (cf. la vidéo réalisée avec le CFA concernant les attitudes en conflit).

Voir aussi : [Vidéo] Graines de médiateurs : des attitudes en conflit.

Par exemple, « Léo aimerait bien la dernière tranche de gâteau et moi aussi : A. Je la prends et la mange : lion / B. Personne ne la prend : tortue / C. Nous la coupons en deux : dauphin / D. Je la lui laisse, il y tient tellement : caméléon ».

Notons qu’aucune attitude n’est bonne ou mauvaise dans l’absolu (tout comme il n’est pas question de proscrire les jugements et les opinions, cf. ci-dessous). Certaines sont juste plus adaptées que d’autres en fonction des situations, des relations et objectifs en présence. L’idée consiste à ne pas se limiter à un seul type de réaction et à les choisir en conscience. En effet, certains enfants ont tendance à adopter des comportements compétitifs (argumenter, séduire, influencer, imposer), tandis que d’autres ont plus tendance à s’accommoder (s’effacer pour faire plaisir aux amies, s’écraser)…

Faits, opinions, sentiments

Un autre outil correspond à apprendre à distinguer les faits et les opinions. « Un tel est méchant » est un jugement. Il n’est pas précis, pas factuel. A l’enfant, nous demandons : « qu’est-ce qui te fait dire cela ? Qu’est-ce qu’il a dit, exactement ? Qu’est-ce qu’il t’a fait ? Qu’as-tu vu ? ». En conflit, tâcher de se limiter aux faits permet parfois d’éviter des malentendus et interprétations erronées. De plus, les faits donnent de l’information plus précise qu’une pensée : si vous dites à un enfant « je suis content(e) quand tu joues avec ta sœur », vous lui donnez plus d’informations sur son comportement que si vous dites simplement « tu es gentil ». Là encore, il ne s’agit pas de se retenir de juger, mais de pouvoir distinguer ce que l’on pense de ce qui se passe effectivement. C’est aussi un moyen de distinguer les comportements (observables) des personnes : il est très différent de dire que quelqu’un est violent que de lui dire qu’il a adopté à trois reprises un comportement que l’on peut qualifier de violent, qui a blessé (frapper, insulter…). Cet outil peut être relié entre autres à la CNV qui invite à exprimer des ressentis et des demandes en fonction de faits et de besoins : « Quand tu me fais un croche-pied et que je tombe (fait), je suis très en colère (sentiment exprimé en « je »). Je voudrais que tu arrêtes ! ».

Voir aussi : [Vidéo] Graines de médiateurs : vu – pas vu

Développer l’intelligence émotionnelle

Il s’agit notamment de pouvoir reconnaître les émotions (chez soi et chez l’autre), les identifier et les nommer, ainsi que de trouver des moyens pour les canaliser et les exprimer de manière acceptable, constructive (les « gérer » positivement). Cela vise à développer l’empathie et les facultés à comprendre les ressentis au-delà des désaccords.

Il ne s’agit pas d’éliminer les émotions, au contraire. Nous travaillons pour cela plusieurs éléments : développement du vocabulaire émotionnel, expression des émotions, exercices d’écoute permettant de faire des hypothèses sur l’émotion de l’autre, reconnaissance des mimiques et expressions faciales et corporelles, ou encore réflexion autour de solutions pour « se calmer » et/ou dire son émotion ou accueillir celle de l’autre…

Vers la négociation et la médiation

Outre les quelques méthodes de gestion des émotions et de recherches de solutions créatives, le programme vise à l’appropriation des étapes suivantes dans la gestion autonome des conflits :

  1. Instaurer un cadre de CONFIANCE.
  2. Identifier les FAITS observables.
  3. Exprimer et écouter les SENTIMENTS de chacun.
  4. Identifier les BESOINS que les parties cherchent à satisfaire.
  5. Imaginer des SOLUTIONS qui rencontrent les besoins de chacun.
  6. APPLIQUER des solutions.
  7. Terminer par L’ENTENTE.

Une autre manière de formaliser un dialogue constructif est représenté par le « SIREP », sur base de l’ouvrage de E. CRARY, Négocier, ça s’apprend tôt !, Pratiques de résolution de problèmes avec les enfants de 3 à 12 ans, Seattle : Parenting Press Inc, 1984 (trad. Adelin, Namur : Rousseau, Université de Paix).

  • S = Stop. Je respire. Marquer une pause et se calmer.
  • I = Identifier le problème (les faits).
  • R = Rechercher plein d’idées (créativité).
  • E = Evaluer les solutions.
  • P = Planifier et décider.

Le processus de la médiation est similaire à celui de la négociation, sauf que la personne qui gère le déroulement de ces étapes est extérieure au conflit à régler. Cet apprentissage nécessite de bonnes bases dans la compréhension des attitudes, l’expression et l’écoute des émotions, la distinction entre faits et pensées, l’identification des besoins et les exercices de créativité.

Pour réussir

Pour conclure cet article, permettons-nous quelques remarques afin que les actions entreprises pour apprendre aux enfants à gérer les conflits soient efficaces.

Le changement visé correspond à des attitudes, des « savoir-être ». Il s’agit d’un processus qui nécessite un suivi régulier, principalement de la part des enseignants. Deux heures par mois sont loin d’être suffisantes : elles sont les ébauches de véritables routines de travail, soutenues par les directions et comprises par les parents d’élèves. Ce n’est pas non plus en se focalisant sur un seul outil (l’expression des émotions ou la grammaire CNV) que l’on obtient des résultats probants.

De plus, au début du programme, quand certains enfants sortent de leur mutisme, la tâche peut d’abord sembler d’autant plus difficile. Il est important de ne pas se laisser décourager et se limiter à une seule étape, d’expression de soi par exemple. Il ne s’agit pas d’une baguette magique qui amorce un changement radical du jour au lendemain.

Enfin, il ne faut pas oublier les règles qui régissent le vivre-ensemble en amont, dans l’institution. Ainsi, si un enfant frappe un autre élève, il n’est pas le moment de faire de la gestion de conflits, mais d’appliquer des mesures de sanction et de réparation. Deux élèves qui se battent ont parfois besoin qu’un adulte intervienne pour cesser la bagarre, et pas pour les aider à exprimer leur ressenti (pas tout de suite, en tout cas). On ne demande pas par ailleurs à un pair (un autre enfant) d’intervenir comme médiateur dans ce genre de situation : ce n’est pas son rôle. Il s’agit bien d’un cadre préventif.

Pour aller plus loin

Université de Paix asbl (collectif), Graines de médiateurs II, Accompagner les enfants dans l’apprentissage de la gestion positive des conflits, Namur : Université de Paix asbl et Fondation Bernheim, 2010.

Université de Paix asbl (collectif), Graines de médiateurs : le DVD [en ligne], Namur : Université de Paix asbl.

Université de Paix asbl (collectif), Graines de médiateurs, Médiateurs en herbe, Editions Memor, 2000.

Pour implanter le programme

> Implanter complètement le programme dans une école, à la demande

> Animations « à la carte », sur mesure

> Subsides possibles

Négociation et médiation : deux modes de gestion

Cet article, rédigé par Mireille Jacquet, a fait l’objet d’une publication en 2001, dans le trimestriel numéro 74.

Dès le plus jeune âge et jusqu’à la fin de notre vie, chaque jour apporte des sources potentielles de conflits. L’écriture chinoise du mot «conflit» contient deux aspects : opportunité et danger. Transformer les conflits rencontrés en chances de progresser individuellement et de construire ensemble est l’enjeu d’une gestion effective des conflits. Le dialogue tel que l’Université de Paix le conçoit implique le respect de deux principes :

  • le respect de l’autre comme personne implique la capacité et la volonté de l’écouter, de le comprendre et la décision de ne pas lui imposer nos propres convictions;
  • le respect de la vérité des faits correspond à l’ouverture à d’autres vérités que la nôtre, ainsi l’acceptation des faits qui ne nous sont pas favorables.

Ce dialogue est une énergie positive insufflée aux divers modes de gestion de conflits dont la négociation et la médiation.

La négociation est une confrontation directe entre les parties en conflit.

Nous négocions sans l’avoir appris, de manière parfois automatique, coopérative ou non… C’est selon… avec la tendance d’être satisfait si «on a coupé la poire en deux». L’enjeu du travail de l’Université de Paix est – à ce niveau – de former les négociateurs que nous sommes à la négociation coopérative et à des attitudes basées sur le dialogue qui vont accroître l’efficacité des techniques (cf. Les 5 qualités du négociateur) :

  • Possibilités d’accroissement d’efficacité à court terme en augmentant les gains respectifs grâce à une meilleure définition des enjeux et à la recherche de solutions les satisfaisant de manière adéquate.
  • Accroissement d’efficacité à moyen et à long termes : le climat dans lequel s’est déroulée la négociation permettra un futur ouvert à des relations positives.

La médiation nous est souvent moins spontanée.

La médiation est l'intervention d'un tiers pour rétablir la communication entre les parties, lorsque la négociation n'est plus possible...

Processus mené par une personne étrangère au conflit, elle a pour objectif d’amener les parties en conflit à rétablir la communication entre elles.

Celles-ci sont invitées à trouver elles-mêmes des solutions créatives conformes à leurs intérêts. Le médiateur est quant à lui le garant de la sécurité des personnes et de la bonne répartition de la parole, appuyé par un cadre bien défini.

La médiation intervient donc comme un mode de gestion possible lorsque la communication entre les parties en conflit est tellement détériorée qu’elle ne permet plus la négociation. Elles souhaitent néanmoins parvenir à trouver ensemble une solution à leur situation.

De par sa technique et de par les compétences qu’elle nécessite dans le chef du médiateur, la médiation correspond à l’application actualisée des principes de respect des personnes et de respect de vérité des faits. En effet, pour que son intervention soit constructive, le médiateur doit veiller à ce que chacune des personnes en présence soit reconnue dans son vécu (sachant que « de mon point de vue, j’ai toujours raison ») et que sa dignité soit préservée. Au niveau des faits, le médiateur aidera à leur définition, sans les évaluer. Un certain temps sera consacré au récit de vie des parties en conflit et à leur vision des choses.

La méthode de discussion est donc essentielle et se doit d’incarner – notamment – les principes cités.

A l’Université de Paix, les sessions consacrées à ces deux modes de gestion des conflits comprennent un minimum de théorie, laissant la majeure partie du temps aux mises en situation et exercices divers. Différencier valeurs et besoins, prêter attention aux émotions, cerner de manière précise les intérêts en jeu… deviendront des démarches systématiques si un apprentissage concret a permis de pointer leurs difficultés mais aussi leur pertinence et leur efficacité. Cas fictifs ou cas réels vécus par les personnes présentes sont la base du travail du groupe. Chacun a ainsi l’opportunité de travailler ses attitudes et comportements en s’impliquant au gré de ses choix.

Implanter le programme Graines de médiateurs (2013-2014)

Page relative à l’appel à candidatures 2013-2014 suite au soutien de la Fédération Wallonie-Bruxelles

> Présentation générale du programme

> Implantation complète dans votre école

> Interventions « à la carte » sur base du programme

> Sources de subsides possibles

Implanter « Graines de médiateurs – Programme de prévention de la violence à l’école primaire » dans votre école / votre classe. Mettre en place dans l’école, dans la classe, une dynamique de respect de chacun, d’éducation à la paix et à la citoyenneté afin – notamment – de permettre la pratique de la médiation.

Personnes concernées

  • Vous êtes enseignant/directeur/parent ;
  • Vous êtes convaincus de l’utilité de travailler en prévention la gestion des conflits et l’apprentissage de la médiation à l’école ;
  • Votre école n’a pas les moyens de s’offrir une formation longue…

Grâce au soutien de la Fédération Wallonie-Bruxelles, l’Université de Paix propose le programme de formation longue « Graines de médiateurs » pour la période de septembre 2013 à août 2014.

Par an, sont compris dans le projet :

  • 9 animations d’1h40 pour deux classes primaires d’une école, suivies de 9 séances de coaching avec le/la titulaire
  • 2 journées de formation à Namur pour ces mêmes titulaires, lundi 3 février 2014 et lundi 17 mars 2014
  • 2 journées de formation pour l’ensemble de l’équipe (à prendre en charge par la FOCEF ou le CECP )
  • Une journée de formation à Namur pour les directions, le vendredi 10 janvier 2014
  • Une conférence pour les parents, les enseignants, l’ensemble de la communauté éducative
  • Le livre pédagogique « Graines de médiateurs II »

Infos supplémentaires et contact

  • Page du programme de formation « Graines de médiateurs » réalisé à la demande
  • Université de Paix  asbl [C/o Julie Duelz] – 4, Bd du Nord – 5000 Namur (j.duelz@universitedepaix.be – 081 55 41 43).

 

Avec le soutien de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

Grâce au soutien de la Fédération Wallonie-Bruxelles, l’Université de Paix propose le programme de formation longue « Graines de médiateurs » à prix réduit dans 5 écoles tous réseaux confondus en Communauté française et ce, pour la période de septembre 2013 à août 2014.

Formations à l’Institut de Formation Judiciaire

Formations à l’Institut de Formation Judiciaire (IFJ)

De mai à septembre 2012, l’Institut de Formation Judiciaire (IFJ) a proposé aux membres du personnel de l’Ordre Judiciaire de la Fédération Wallonie-Bruxelles une vingtaine de journées de sensibilisation à la gestion des conflits au travail. Celles-ci ont été réalisées à Mons, Charleroi, Liège, Namur et Bruxelles. Entre autres conflits vécus par les participants (greffiers, collaborateurs, secrétaires de parquet…), citons des tensions entre collègues, liées entre autres à la surcharge de travail en rapport direct avec le manque d’effectifs.

Grâce à des outils de compréhension du niveau où se situe le conflit tels que la « grille d’intelligibilité du social, de J. Ardoino » (pdf sur le site de Gérard Pirotton), les participants ont été invités à agir de manière plus efficace, là où ils ont du pouvoir de changement.

Prenons un exemple : je me fâche sur mon supérieur hiérarchique qui me demande de travailler ce week-end.

  • Au niveau intrapersonnel (conflit intérieur) de la grille d’Ardoino, je suis partagé entre le souhait du travail bien fait et l’envie de passer du temps en famille.
  • Au niveau interpersonnel, je n’apprécie pas que mon responsable exige que ce soit moi qui travaille ce week-end.
  • Au niveau groupal, j’ai remplacé en partie mon supérieur lorsqu’il a été absent de manière prolongée et depuis, les membres de mon équipe me demandent de gérer les problèmes de dernière minute, parfois à la place du chef.
  • Au niveau organisationnel, il y a un nombre anormal d’absences prolongées avec certificats médicaux et les personnes absentes ne sont pas remplacées ni congédiées. Aucune question n’est posée en réunion autour des causes possibles de cet absentéisme.
  • Au niveau institutionnel, il peut y avoir des difficultés liées aux règlements et aux termes de la Convention collective en matière de temps de travail, de procédures en cas d’absence, de récupération des heures supplémentaires…

Parallèlement à cela, la distinction faits/jugements, l’expression claire des émotions et la recherche de solutions concrètes ont amené les participants à trouver des pistes de sortie à des situations pourtant récurrentes dans leur travail. Des techniques de protection et de gestion de l’agressivité les ont finalement outillés pour faire face aux critiques des collègues ou des justiciables.

Le catalogue formapef 2012-2013 disponible

Le catalogue formapef de septembre 2012 à juin 2013 est désormais disponible.Apef

Découvrez le catalogue Formapef 2012-2013 contenant les formations organisées d’octobre 2012 à juin 2013 (télécharger le PDF). Plusieurs formations de l’Université de Paix y sont présentes, dans les catégories « gestion de l’agressivité », « gestion des émotions et du stress » ou encore, bien entendu, « prévention et gestion des conflits ».

Pour rappel, ces formations sont accessibles gratuitement aux travailleurs salariés des organismes relevant des Sous-commissions paritaires :
319.02 : établissements et services d’éducation et d’hébergements – Fonds ISAJH
327.02 : Entreprises de Travail Adapté subsidiées par la COCOF – Fonds ETA / Cocof
329.02 et 329.03 : Associations socioculturelles et sportives – Fonds  4S
332 : Aide sociale et soins de santé – Fonds ASSS et Milieux d’Accueil d’Enfants – Fonds MAE.

Pour tout renseignement complémentaire : APEF asbl – Quai du Commerce 48 – 1000 Bruxelles – Tél. 02/229.20.23 – Fax : 02/227.59.79 – formation@apefasbl.org

Les cinq qualités du négociateur, par François Bazier

Comment être un bon négociateur ?

Par François Bazier, Licencié en sociologie, Formateur et Administrateur à l’Université de Paix. Responsable R.H., Direction générale SWCS

Bien négocier suppose d’abord de se connaître soi-même, connaître ses forces et ses faiblesses. Cependant, les qualités du bon négociateur vont dépendre du type de négociation à mener. Chaque domaine de la négociation connaît des usages spécifiques et une négociation commerciale se conduit sur un mode différent d’une négociation politique. Il faut réaffirmer combien le contexte social et culturel est déterminant en la matière puisqu’il s’agit de trouver un accord qui fasse sens pour les parties en présence.

Une première recommandation sera donc d’inviter le négociateur à bien connaître à la fois son « dossier » et selon le cas le milieu, la situation, l’histoire, l’environnement, le climat, le cadre qui sous-tendent le processus de négociation.

Négociation SDI

La deuxième remarque est qu’il est nécessaire que le négociateur soit convaincu qu’il y a un intérêt à négocier, soit parce qu’aucune des deux parties n’a la possibilité de résoudre le problème seule, soit parce qu’une solution décidée à deux est plus intéressante que l’imposition d’une décision unilatérale.

Retenons que la négociation demande que la répartition du pouvoir entre les parties soit plus ou moins équilibrée. Lors d’une négociation salariale, un employé peut inverser le rapport de forces avec son employeur, s’il menace de quitter l’entreprise ou que le climat d’équipe est très mauvais, par exemple : il s’agit donc davantage d’une problématique commune à l’employeur et l’employé que d’enjeux strictement individuels.

Ces préalables énoncés, il restera à distinguer les deux grands types de négociation, la négociation compétitive (c’est lui ou moi) et la négociation coopérative (c’est nous ensemblenégociation « gagnant-gagnant »). C’est dans la perspective de ce dernier mode de négociation que l’on peut énumérer quelques principes qui permettront au négociateur d’améliorer ses capacités à bien négocier.

1. Prendre le temps de se préparer

Si l’on en est responsable, il est utile de préparer le lieu, de se soucier du confort et de l’infrastructure, de prévoir les détails matériels.

Un principe essentiel est d’être au clair sur ses  propres objectifs. Il s’agira aussi de les classer selon leur priorité (idéaux, réalistes, minimaux) et de définir la meilleure solution de repli, le minimum avec quoi nous pourrions être satisfait si la négociation échouait.

Une étude du contexte (éventuellement de marché) prend place également dans les prérequis de la négociation. En connaissant les prix que propose la concurrence, un vendeur saura dans quelle mesure son offre peut intéresser ou rebuter le client, et donc jusqu’où il est probable que ce dernier soit d’accord de discuter. L’enjeu n’est pas nécessairement uniquement monétaire : qualité du produit ou du service, mais aussi relation de confiance,…

Ce qui pousse à faire des concessions, à accepter une offre, ce n’est pas tant une somme de critères rationnels que le fait d’être mis dans de bonnes dispositions pour l’accepter.

2. Respecter les personnes et rester ferme sur les objectifs

Le bon négociateur saura distinguer la personne de sa fonction, de son rôle. Il pourra entendre les émotions de son adversaire/partenaire mais aussi comprendre les exigences liées à sa position ou son mandat.

Ainsi le négociateur ne se profilera pas comme gentil ou comme dur, mais dans le sens d’une approche raisonnée du processus, il saura respecter les personnes et rester ferme sur les objectifs poursuivis, dont certains sont communs aux parties.

3. Négocier, c’est faire du commerce

Ce rappel étymologique nous ramène à l’idée essentielle qu’on négocie sur des besoins respectifs qui sont des choses concrètes à distinguer des valeurs et sentiments qui certainement sous-tendent et colorent le processus de négociation mais occultent souvent l’objet en jeu.

Faire du commerce met en avant des logiques de vendeurs et d’acheteurs qui ont des intérêts et qui ne souhaitent pas se détruire afin de pouvoir continuer le négoce.

4. Percevoir l’autre comme un partenaire

L’autre n’est pas nécessairement l’ennemi, le plus fort ou le plus insensible. L’idée est d’affronter un problème ensemble, non de sombrer dans des querelles ou jeux de pouvoirs.

S’il importe de ne pas être naïf, il faut pouvoir construire la confiance en considérant toujours que l’autre agit pour satisfaire des besoins personnels, légitimes de son point de vue. Une belle question à se poser est celle de nos enjeux réciproques. L’enjeu est ce que je gagne à négocier et ce que l’autre pense y gagner, mais aussi ce que nous risquons de perdre. Sur les enjeux de l’autre, je ne peux faire que des hypothèses, hypothèses de travail cependant, nécessaires à la progression dans la résolution du problème qui est le nôtre.

Élucider et comprendre les véritables intérêts de l’autre permet d’ouvrir les pistes de réflexion possibles.

Ce conseil invite également à être bien attentif à ce que l’autre partie formule explicitement ou implicitement comme attentes. L’écoute et la compréhension font partie des qualités du « bon » négociateur.

5. Conclure, terminer avec élégance et de manière constructive

La négociation n’est terminée que lorsque tous les aspects ont été négociés. Il est utile de vérifier que tout  a été dit. Comme il est utile, autant que possible, d’en évaluer ensemble le déroulement et le résultat.

Chacun ayant un minimum d’amour–propre, il faudra veiller à ce que les  protagonistes gardent la face quelle que soit l’évolution et l’issue de la négociation.

Toute négociation comporte un lendemain. Comme négociateur, pensons aux effets à court et plus long terme du processus développé. Il est intéressant d’avoir établi des critères en amont, lors de la phase de préparation, afin de pouvoir évaluer correctement la négociation.

Ces quelques principes sont loin d’être exhaustifs. N’oublions pas que la négociation, comme plusieurs auteurs le précisent, reste un art et qu’au-delà des tactiques et des techniques, il y a de l’habileté qui vient surtout de l’exercice répété.

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Retrouvez l’intervention de François Bazier dans le magazine SDI – Indépendant et entreprise, désormais accessible en ligne (pdf). L’article figure en pages 22 et 23.

Graines de médiateurs : le DVD

L’Université de Paix propose à plus de 500 enfants un programme d’éducation citoyenne visant à les rendre autonomes dans la gestion de leurs conflits au quotidien (Médiation par les pairs 8-10 ans). Depuis plusieurs années, elle travaille à la réalisation de dispositifs pédagogiques concernant l’apprentissage de ces habiletés sociales. Suite à la conception du premier livre Graines de médiateurs, l’Université de Paix asbl a conçu un DVD permettant d’illustrer les outils et concepts présentés et mis en place. Aujourd’hui en rupture de stocks, nous vous proposons de le visionner gratuitement ci-dessous.

Le contenu est découpé en trois séquences. Les deux premières correspondent à recueil de témoignages et d’illustrations quant à la mise en place des dispositifs.

 

La suite…

La troisième séquence met en scène une séance de médiation idéalisée, c’est-à-dire l’application concrète des étapes de la médiation.

Pour en savoir plus quant aux outils présentés dans cette vidéo, vous pouvez télécharger le pdf explicatif (synthèse des étapes de la médiation). Ces outils et contenus sont également détaillés, actualisés et accompagnés de fiches pratiques reproductibles dans Graines de médiateurs II – Guide pratique.