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« Je n’accepte pas d’avoir tort »

« Je n’accepte pas d’avoir tort ». Une approche par les croyances.

Vous connaissez probablement des personnes dans votre entourage qui acceptent difficilement de se remettre en question, et encore moins de reconnaître qu’elles se trompent, même lorsqu’il y a des preuves évidentes qu’elles sont dans l’erreur. Vous-même peut-être ressentez-vous parfois des difficultés à admettre que vous avez tort, ou encore à présenter vos excuses à quelqu’un. Comment expliquer ces attitudes ? Comment les surmonter ?

Par Julien Lecomte

Dans cet article, nous vous proposons de réfléchir à ces attitudes en fonction des croyances qui les sous-tendent. L’approche par les croyances (ou représentations) est une grille de lecture parmi d’autres. L’idée ici est de questionner les origines des comportements de refus d’avoir tort (les comprendre, en prendre conscience). Sur cette base, nous envisageons des pistes d’action pour « assouplir » ceux-ci et regagner du « pouvoir d’agir ».

Comment se forme une croyance (ou représentation du monde) ?

Nous évaluons plus ou moins constamment les situations auxquelles nous sommes confrontés. Nous percevons le monde à travers le filtre de nos sens et construisons des représentations nous permettant de réagir de manière adaptée en fonction des situations.

Ce faisant, plusieurs biais cognitifs sont à l’œuvre. Nous procédons par distorsion (lorsque nous faisons des interprétations hâtives), omission (sélection d’éléments de la réalité au détriment d’autres) ou généralisation de nos observations. Nous « réduisons » la réalité à certains de ses aspects, nous la simplifions et opérons des « raccourcis » cognitifs. Face à la quantité d’informations à gérer au quotidien, c’est probablement une nécessité.

Ce n’est pas tout. En général, ces « constructions » mentales sont liées à nos émotions et aux comportements que nous adoptons dans la situation. Une croyance va d’ailleurs être d’autant plus ancrée qu’elle est liée à de fortes émotions. Il suffit parfois d’avoir une seule expérience négative d’une situation pour développer une croyance « bloquante ». Par exemple, si une personne fait un accident de voiture où elle a pensé qu’elle allait mourir, elle va probablement développer une peur de conduire, en lien avec la croyance sous-jacente que « conduire est dangereux ». Il s’agit d’une généralisation abusive. Ce n’est pas rationnel, néanmoins il va être très difficile de persuader la personne du contraire.

Dans le cas qui nous occupe, cela veut dire que si des expériences liées au fait « d’avoir tort » ont été vécues négativement, elles ont peut-être « coloré » la représentation du fait d’avoir tort de manière négative. Plusieurs exemples existent : « quelqu’un s’est moqué de moi quand je me suis trompé », « petit, je me faisais gronder quand je faisais des erreurs », « je me faisais rabaisser et devais dire que j’étais en tort même si je ne l’étais pas : c’était un moyen d’exercer de la domination sur moi »… Ces expériences accompagnées d’émotions désagréables peuvent avoir contribué à développer des représentations dans lesquelles « il est humiliant de se tromper », « si je reconnais que j’ai tort, on va se moquer de moi » ou encore « si je dis que j’ai tort, alors je suis faible, je « perds » la confrontation, voire on va me dominer ».

Nous pourrions multiplier les possibilités d’expériences désagréables : quid des situations où une seule des deux personnes adresse ses excuses à l’autre, si elles se répètent ? Quid des cas où l’une a insisté pour obtenir des excuses, pour finalement les rejeter ou n’y adresser aucune importance ? Pour peu que les expériences de « demander pardon » ou de « se tromper » aient été teintées d’un sentiment d’injustice, d’impuissance, d’humiliation, il est fort probable qu’elles influencent notre rapport au monde aujourd’hui.

Nous ne pouvons pas nous empêcher de nous faire des représentations de la réalité. Ce n’est pas un mal en soi. Un problème réside dans le fait que l’image que nous nous faisons est souvent « réductrice », parfois biaisée, voire fausse. Dans ce cas, il importe de pouvoir « assouplir » sa croyance, la remettre en question (ce qui peut être d’autant plus difficile lorsque nous n’aimons pas avoir tort !).

Un autre souci réside dans le biais de confirmation. Concrètement, nous avons tendance à être plus attentifs et à accorder plus d’importance aux éléments qui confirment ce que nous pensons plutôt qu’à ce qui l’infirme.

Disons que je crois que « présenter mes excuses revient à m’agenouiller face à mon interlocuteur, au risque qu’il en profite pour m’écraser ». Si jamais par malchance l’expérience d’être écrasé quand je demande pardon venait à se produire, cela va renforcer ma méfiance, alors que je ne vais peut-être pas noter les fois où présenter mes excuses n’a pas eu cet impact. Pire, peut-être que si la personne à qui j’adresse mes excuses sourit, par exemple, je vais l’interpréter par le prisme de ma croyance : « elle éprouve du plaisir à m’humilier ». Les éléments « neutres » ou qui pourraient infirmer mes représentations sont eux-mêmes interprétés en fonction de celles-ci.

Un dernier inconvénient d’une croyance liée à des émotions désagréables est lorsqu’elle nous empêche d’adopter des comportements. Dans certains cas, reconnaître ses torts peut permettre d’apaiser la relation. Demander pardon peut aider à rétablir la communication. Souvent, les personnes qui ont des difficultés à le faire en sont conscientes, mais elles n’y arrivent pas, c’est plus fort qu’elles. Elles sont comme « bloquées ».

Autrement dit, c’est quand la croyance est « bloquante », qu’elle nous « fige », qu’il est important de travailler dessus.

Dès lors, comment faire ?

Agir sur la pensée : le recadrage de point de vue

Une manière d’assouplir une croyance « bloquante » consiste à essayer de la voir selon d’autres points de vue, de « changer le cadrage » de la réalité pour la percevoir autrement.

Pour cela, c’est d’abord important d’identifier la croyance qui nous bloque : au final, pourquoi est-ce que je n’accepte pas d’avoir tort ? Quelle est la pensée que j’associe au fait de dire que je suis désolé ? Que veut dire « avoir tort » pour moi ? En quoi est-ce mal ?

Lorsque la pensée est identifiée (par exemple « dire que j’ai tort, c’est être faible » ou « se tromper, c’est mal, il faut être sans faille »), le recadrage consiste à changer de perspective par rapport à la situation. Il y a plusieurs formes de recadrage.

Tout d’abord, le recadrage de sens : il s’agit de chercher une autre signification, de donner un nouveau sens à la situation. Par exemple, voir dans le fait de se tromper ou de reconnaître ses torts le fait de pouvoir s’enrichir, d’être plus nuancé. D’un certain point de vue, « dire que j’ai tort » est également un signe de force : il en faut, du courage, pour admettre ses torts ! De plus, ceux qui arrivent à le dire sans s’énerver ou en souffrir ont l’air vraiment plus détendus, plus « sereins » par rapport au fait de se tromper : « cela arrive à tout le monde », et pas seulement à des personnes moins « douées ». Ainsi, un comportement perçu comme négatif peut être vu comme positif.

Face à quelqu’un qui a du mal à reconnaître qu’il se trompe en dépit des preuves, on peut procéder aussi à un recadrage de point de vue. En effet, on peut penser que cet individu est « borné » ou « trop fier », « a trop d’égo » pour admettre ses torts. On peut aussi voir cela comme une force de caractère, comme un souci de ne pas se faire dominer, etc. De plus, détester d’être en tort le pousse à faire le maximum pour ne pas l’être : ainsi, il s’informe et se documente beaucoup, il réfléchit avant de parler, il prend beaucoup de précautions… Bref, plutôt que de voir la personne comme quelqu’un de « fermé », je vois en elle ses facultés à se protéger et à analyser des situations. Je prends en compte finalement ce que pourrait être son propre point de vue, les « raisons » profondes et positives de son comportement.

Pour faire des recadrages de sens par rapport à un comportement qui nous énerve ou nous bloque, il peut être utile de passer par une tierce personne, ne serait-ce que symboliquement. On peut par exemple demander observer une personne qui a l’air de penser totalement différemment de nous, ou encore lui demander son avis : « Que pense une personne qui arrive à demander pardon ? En quoi est-ce utile pour elle ? Comment se sent-elle ? Qu’y gagne-t-elle » ? On peut aussi se demander ce que penserait le Dalaï-Lama, Superman, Simone de Beauvoir ou encore la Schtroumpfette de ce comportement. Qu’en diraient-ils ? Le but est de « sortir de son cadre » de représentations pour voir la réalité autrement. On ne change pas la réalité, on change simplement le regard que l’on porte sur elle.

Une autre manière de faire du recadrage consiste à trouver des contextes dans lesquels ce comportement est positif, adapté.

C’est une force de ne pas accepter de dire « j’ai tort » lorsque j’ai raison, par exemple : je ne me fais pas influencer par des pressions ou par le groupe, je ne suis pas « conformiste ». Cela peut être très utile lorsque l’interlocuteur veut me pousser à la culpabilisation, qu’il utilise cela pour avoir l’ascendant sur moi, pour me manipuler, s’il essaie de me « mettre en tort » pour que je me sente mal à l’aise.

L’élargissement à différents contextes permet en général de comprendre la fonction utile d’un comportement ou d’une pensée. Tous les comportements ont une utilité, ils ne sont pas « mauvais » dans l’absolu. Souvent ils ont une raison d’être. Pouvoir reconnaître que nos pensées « bloquantes » ne sont pas totalement irrationnelles en toute circonstance est un pas pour mieux les accepter également. C’est difficile de « forcer » des changements radicaux, surtout s’ils vont à l’encontre de quelque chose qui nous semble adapté et opportun.

En guise de prolongement, notons que l’acceptation (« l’accueil bienveillant ») d’une pensée « stressante » fait aussi partie du travail des thérapies de pleine conscience, notamment. On sort alors d’une réactivité et de la « pensée automatique », des ruminations ou de la « lutte » pour éviter les pensées qui nous crispent. Je peux observer et accueillir ma tendance à éviter de reconnaître quand je me trompe, sans reproche envers moi-même. C’est là, et c’est ok.

Croyances et émotions : la rationalisation

Un pas plus loin par rapport au recadrage, la rationalisation. Cette méthode a été opérationnalisée notamment en thérapies cognitives et comportementales. Il s’agit de noter la situation qui nous met en tension, qui nous stresse, nous met en colère ou nous fait peur. Après cela, il s’agit d’identifier la pensée « automatique » liée à cette situation (exemple : « si je présente mes excuses, je vais me faire humilier injustement »). Ensuite, de noter l’émotion (ou les sensations physiques) vécue(s) sur le moment, ainsi que son intensité sur 10 (par exemple, la colère à 8/10). La rationalisation vient après : il s’agit de noter tous les faits et tous les recadrages qui vont à l’encontre de cette pensée automatique.

Par exemple, la proportion des fois où présenter ses excuses n’a pas impliqué une humiliation (cela n’est arrivé qu’avec une certaine personne, par exemple), le fait que la personne en face de soi ne nous a jamais humilié auparavant, que d’autres personnes ont déjà admis leur tort avec lui ou elle et qu’ils n’ont pas été rabaissés, etc. Bref, il s’agit de lister tous les éléments qui font que notre pensée initiale reste probable, mais qu’en fait elle n’est qu’une possibilité parmi d’autres. Enfin, il s’agit de noter l’émotion qui en résulte et son intensité sur 10 (par exemple, la colère à 6/10). C’est donc aussi une manière de réduire la réactivité émotionnelle liée à la pensée automatique.

Situation Pensée automatique (si identifiée) Sensations physiques, émotions (/10) Rationalisations Sensations, émotions (/10)

Pour que la rationalisation fonctionne, elle doit être répétée régulièrement. En effet, une pensée « automatique » ne « s’efface » pas. Au début, c’est un effort de la nuancer avec des faits, tout en abaissant un peu la charge émotionnelle. Ce n’est qu’avec de la pratique que l’on développe d’autres automatismes de pensée parallèles.

Agir sur les comportements : les règles antidote (comportements)

Une autre manière d’assouplir ou de nuancer une croyance « bloquante » consiste à identifier des changements de comportements concrets et réalisables qui vont à l’encontre de nos pensées « bloquantes ».

Ainsi, si je me dis que « demander pardon » implique un danger, je peux me fixer l’objectif de demander une fois « pardon » à une personne en qui j’ai confiance si j’en ai l’occasion.

Si cela est trop difficile, cela peut passer par des étapes intermédiaires : je m’esseule afin de ne pas envenimer la situation en rejetant les torts sur l’autre, je lui demande pardon par écrit si je me sens mal à l’aise en face à face, voire j’écris mon ressenti pour moi-même sans le lui communiquer dans un premier temps. D’autres pistes consistent à se dire que l’on se pardonne soi-même, à refuser de culpabiliser d’être en tort, à se dire que « les erreurs arrivent à tout le monde », etc. Il est également possible de tenter la dérision, par exemple.

Ces micro-changements sont autant de « prises de risques » et de « petits pas » qui peuvent amener à récupérer du pouvoir d’agir. En prenant l’habitude progressive d’agir autrement, nous pouvons avoir un impact sur notre représentation du monde : « finalement, j’arrive à reconnaître mes torts, à les communiquer, et il ne m’arrive rien de grave ensuite (voire cela a un effet positif sur certaines de mes relations) ». L’idée est de se créer des opportunités de réussite.

Pour reprendre l’illustration de la conduite automobile, c’est comme reprendre la route après un accident de voiture, petit à petit. Ce n’est pas que conduire n’est pas risqué, c’est que ce n’est pas que dangereux.

Si l’image est traumatique, il faudra peut-être passer par une thérapie, mais dans le cas contraire, la personne va pouvoir observer que les accidents n’arrivent heureusement pas tous les jours, et qu’un certain nombre de trajets se fait sans encombre.

Prolongements : croyances, valeurs et identité

Dans l’apprentissage, l’imitation a un rôle fondamental. Il arrive que certaines croyances soient liées à des valeurs, voire à une identité partagée. Par exemple, dans des familles, « ce n’est pas bien de pleurer », « il faut être fort » ou encore, dans le cas étudié, « demander pardon est un signe de faiblesse ». Sans être dit de manière explicite, cela peut se manifester à travers les comportements d’un parent ou autre. De ce fait, l’enfant peut développer cette croyance en lien avec toute une vision du réel et des comportements à adopter dans le monde.

Ce type de croyance est d’autant plus ancré qu’il touche aux valeurs et à l’identité de la personne. Ce n’est pas difficile de remettre en cause une croyance fausse si celle-ci ne nous touche pas. Par exemple, la plupart d’entre nous peut admettre qu’il n’y a aucun risque de tuer un somnambule en le réveillant. Par contre, si une croyance est telle qu’elle nous fait adopter un certain comportement au quotidien, nous aurons beaucoup plus de mal à la remettre en cause…

Par conséquent, cela peut être intéressant d’effectuer un travail individuel sur les capacités et les valeurs que supposent un comportement. Par exemple, la volonté de ne jamais être en tort peut correspondre à des capacités de pensée autonome, de « force de caractère » ou encore de prudence. Tout cela n’est pas neutre par rapport à l’image que nous voulons communiquer ou que nous avons de nous-même (des composantes de notre « identité ») : puis-je garder un « caractère fort », une « pensée autonome » et puis-je « rester prudent » tout en apprivoisant les situations où je commets des erreurs ?

Bilan 2016 du travail du Conseil Académique

Le Conseil académique de l’Université de Paix est un groupe de réflexion interdisciplinaire travaillant sur les thématiques de la gestion de conflits, la prévention de la violence et l’éducation à la paix.

Découvrez ci-dessous les productions 2015-2016.

Dossier – La radicalisation : quelles pistes éducatives ?

Dossier – Le management émotionnel

Dossier – Développer l’intelligence émotionnelle des enfants

Le management émotionnel (résumé)

Synthèse du Groupe de Travail (GT) du Conseil Académique en gestion de conflits et en éducation à la paix, ayant travaillé sur la question des relations en contexte professionnel.

La production détaillée de ce GT est disponible ici : https://www.universitedepaix.org/dossier-le-management-emotionnel

Collectif

Nous définissons le management émotionnel comme étant assimilable aux aptitudes du manager à prendre en compte les émotions dans le pilotage d’une équipe de travail. Il s’agit de gérer une équipe en faisant preuve d’une capacité à utiliser les émotions d’une manière adéquate (en fonction des situations), adaptée, efficace. Autrement dit, cet article aborde plusieurs pistes pour développer un management émotionnel positif.

Un paradigme : les émotions comme ressource

Nous soulignons que nous nous situons dans une approche particulière des émotions. Autrefois considérées comme des obstacles ou des entraves, connotées de manière « négative », nous invitons à envisager celles-ci comme une source d’information et un moteur d’action dans notre environnement. Les émotions sont au fondement de nos comportements et sont utiles pour nous permettre d’agir de manière adaptée.

Le « coaching émotionnel » du manager

Plusieurs analyses témoignent du lien entre l’efficacité d’une équipe et l’intelligence émotionnelle de leur chef. Les leaders qui affrontent leurs peurs en les travaillant (« de quoi ai-je peur ? », « quand ai-je peur ? », « quelles mesures préventives puis-je prendre pour me rassurer ? », etc.) acquièrent de la souplesse managériale et ce, également hors situations de conflits.

Dans ce type d’intervention, le travail sur les émotions se fait en lien avec les croyances (approche cognitive) et comportements (approche comportementale) de l’individu. En partant de situations problématiques ou stressantes ou de croyances qui bloquent l’action, plusieurs stratégies sont possibles : assouplissement de la croyance (par déconstruction des faits, vérification des infos, confrontation à des informations opposées), invitation à l’action éprouvée comme difficile par étapes (« petits pas »), etc.

Travailler les enjeux

Une méthodologie pour mettre de la distance entre un individu et ses propres réactivités ou difficultés émotionnelles consiste à le mettre dans des situations plus ou moins fictives ou métaphoriques. L’idée de celles-ci consiste pour le participant à se demander « ce qu’il y a en jeu », les enjeux. Cette notion d’enjeu recouvre « ce qui est important » pour les acteurs ou dans la situation : des valeurs, des besoins, des objectifs, des relations de pouvoir… Ce travail peut se faire par des mises en situation individuelles, mais aussi de manière collective.

Ces mises en situation permettent aussi d’expérimenter des attitudes, éventuellement inhabituelles, afin de rendre du pouvoir d’action et d’ouvrir au changement face à des situations éprouvées comme difficiles ou désagréables.

Un alignement « martial », bienveillant et dynamique

Christian Vanhenten propose quant à lui une approche dans laquelle les émotions s’inscrivent dans un alignement avec les pensées, les besoins et l’identité (« ce que je suis, qui je suis »). Dans une démarche corporelle, la personne est amenée à évaluer comment elle se sent, voir si elle se sent plus ou moins stable, plus ou moins droite. L’idée est de partir du corps pour aller vers le cognitif.

Pour agir sur des croyances « limitantes », par exemple, il est possible d’avoir recours à des recadrages de points de vue, c’est-à-dire à des reformulations qui poussent à voir la réalité autrement. Par le langage (verbal et/ou corporel), il s’agit de jouer sur la stabilité et l’orientation de la posture de la personne. L’idée est qu’une personne qui a un problème peut être dans une position stable par rapport à celui-ci. Le système est à l’équilibre, mais il est problématique. Dès lors, pour retrouver un nouvel équilibre, le système doit passer par une posture instable. Cette approche consiste notamment à insuffler le mouvement.

Les émotions et le cerveau

Sur base de la thèse du cerveau « triunique » (Paul D. Mac Lean), chacune des trois zones serait impliquée dans des comportements particuliers. Les comportements dits « reptiliens » sont de l’ordre de la fuite, du combat ou encore de l’inhibition de l’action (voire d’un état de sidération, forme aggravée de l’inhibition). Un reptile agit seul, pour sa propre survie. Les comportements dits « mammifères » sont des comportements davantage liés à des émotions de base comme la peur, la colère, la tristesse ou la joie. C’est à ce niveau qu’il est possible de développer de l’empathie. Enfin, les comportements dits proprement « humains » sont apparentés au calcul rationnel, à l’usage de la logique.

Pour Fabrice Charles, cette subdivision correspond à trois types de profils, en entreprise :

  • Les individus qui fonctionnent en accumulant des ressources (appât du gain). Ce sont des « chasseurs », ils sont animés majoritairement par la question de leur survie.
  • Les individus qui fonctionnent davantage au niveau des affects, de la compassion.
  • Enfin, ceux qui fonctionnent plutôt dans la gestion, le calcul, l’intellectualisation. Ce sont des « inventeurs », ils sont animés majoritairement d’un point de vue cognitif.

 

Un enjeu pour ces trois types de travailleurs consiste à « créer une famille », à « vivre ensemble ». Il s’agit de créer un modèle de « meute » avec un dominant qui est davantage respecté que craint.

Sur base des travaux de Jean Lerminiaux, Fabrice Charles invite à prendre conscience de notre « image mentale », c’est-à-dire de la « vision du monde » que nous avons (à propos de notre propre fonctionnement, du monde et des relations avec les autres) et qui influence nos manières d’agir. Il s’agit d’un ensemble de représentations qui, lorsqu’elles sont ramenées à la conscience, permettent à l’individu de changer de comportements.

Dans le contexte de « meute » en entreprise, l’image mentale de chacun est reliée au fantasme de « ce qui marche en société », et c’est cela que l’individu va reproduire inconsciemment au travail. Le fait de ramener à la conscience ouvre la possibilité de changer, le choix de changer ou non. Ce qui en résulte n’est pas un processus automatique, mais un vrai changement volontaire.

En termes d’outils, il s’agit alors d’aider chacun à harmoniser ses 3 « statuts » (« reptile », « mammifère », « humain ») en les développant tous à l’équilibre ou du moins en faisant comprendre aux autres que chacun a des priorités différentes, tout en communiquant le « mode d’emploi » de chaque « type » au niveau relationnel. Ce modèle peut aider à diagnostiquer des comportements, les faire émerger à la conscience, et à clarifier des pistes d’action. Par exemple, si l’on interroge la confiance dans une équipe, on peut évaluer dans quelle mesure les défis se situent au niveau « reptilien » (confiance en ses propres aptitudes, en ses capacités), au niveau « mammifère » (confiance en autrui, d’un point de vue affectif) ou encore « humain », cognitif (confiance dans les compétences en termes de résolution de problème).

La communication vraie

Etienne Chomé distingue la communication vraie de la négociation efficace et du cadre de droit.

Selon lui, un cadre de droit ne s’évalue pas en fonction de la confiance que peuvent s’accorder les individus, sur des bases empathiques ou émotionnelles, mais à la qualité de sa structure. L’autorité – la loi – fonctionne de manière dépersonnalisée : ce n’est pas une affaire de personne, et il ne faut pas d’impunité.

Une négociation efficace, quant à elle, correspond à des objectifs, des finalités.

Ces distinctions invitent à réfléchir à la pertinence d’une intervention relative aux émotions en entreprise, alors que les enjeux sont peut-être ailleurs.

En termes d’application, Etienne Chomé utilise également la métaphore du « système de famille intérieure ». Selon cette image, nous avons tous chacun des parties de nous-mêmes qui correspondent soit au cadre de droit, soit à la communication vraie, soit à la négociation efficace. En partant du domaine dans lequel l’individu se sent le plus en sécurité, il s’agit de l’amener à se connecter à ces autres parties et à les faire dialoguer entre elles, de manière harmonieuse. Le « capitaine » concilie les parts. En quelque sorte, il s’agit d’une méthodologie de résolution de conflits intérieurs. Pour chaque partie, l’individu est amené à accéder à ses ressources à travers l’observation de ses sentiments et besoins, et à formuler une demande à chacune de ses parties.

L’environnement et la confiance

L’environnement a un impact sur nos manières d’interagir. Pierre Hanon invite à changer les individus d’environnement. Lorsqu’un employeur et un employé se retrouvent par exemple en pleine mer avec des combinaisons de survie, le rapport de force peut souvent laisser place à des moments qui font sens, utiles pour engendrer de la confiance. La question du pilotage d’équipe est ici travaillée à travers des métaphores, des mises en situation et expérimentations. Des « nœuds » émotionnels ou relationnels peuvent trouver des issues favorables par le simple fait de « décadrer » la situation. Ce type de vécu peut contribuer à mettre des mots sur des dysfonctionnements, en prenant distance par rapport aux situations problématiques.

Développer des espaces de partage

Isaac Getz et Frédéric Laloux, entre autres, préconisent de créer des lieux pour discuter des tensions, des problèmes. Notons qu’il est important de nuancer les nouvelles méthodes autour des « entreprises libérées », par exemple, pour que celles-ci soient davantage que des nouvelles idéologies managériales destinées à garder une mainmise sur les employés.

Leadership partagé : holacratie et sociocratie

Ces formes de management constituent des espaces de régulation collectifs. Ce faisant, ils sont supposés conforter la confiance et le cadre propices à une communication saine et constructive autour des émotions.

Dans la sociocratie, le « patron » lâche la prise de décision et coordonne l’exécution. Chacun est responsable, le leadership est partagé sur les décisions où chacun peut avoir « sa » place. Les individus sont considérés comme équivalents lors des cercles de prise de décision. Par contre, ils ont des rôles différents lorsqu’il s’agit d’appliquer ou faire appliquer ces décisions. Autrement dit, au niveau de l’exécution, on reconnait la puissance de la hiérarchie, mais autour des décisions, chacun a sa place. Chacun peut par conséquent exprimer son opinion, mais également son ressenti, lorsqu’il argumente ou émet une objection, par exemple.

Le « chef » est alors le garant du « parler vrai », du processus de gouvernance et des relations au sein des cercles. Il assure le cadre. Dans ce moment de discussion, le manager se positionne comme une ressource. Les chefs sont responsables de l’exécution de ce qui a été décidé dans un groupe.

L’holacratie diffère sur un point. L’holacratie distingue la raison d’être (« superordonnante ») des personnes qui constituent l’organisation. Elle ajoute que le leader de l’organisation en est le gardien : il y a donc bien une personne qui a plus de pouvoir que les autres.  Celui qui est le « superordonnateur » détient donc un « super pouvoir » et décide pour les autres. Cela diffère profondément de l’équivalence et la liberté défendue par la sociocratie.

Pour Jean-Luc Gilson, les théories managériales qui ne confrontent pas la problématique de la liberté et du pouvoir peuvent rester des gadgets d’intelligence collective.  Ces derniers pullulent sur le marché, mais n’abordent pas toujours les vrais enjeux organisationnels : à quelles conditions suis-je prêt à coopérer dans une organisation ? A quelles conditions suis-je citoyen engagé, libre et responsable ? Selon notre vision, il n’y a que dans la reconnaissance explicite de la place et de la valeur de chacun (tous) que cela est possible, c’est-à-dire sans distinction entre le « superordonnateur » et le lambda.

En somme, il s’agit de dispositifs cadrés visant à favoriser une gestion commune des problèmes, soit en permettant l’expression et la résolution de « nœuds » relationnels ou organisationnels dans des espaces formalisés, soit à travers des procédures de prise de décision collective.