Créativité et conflits

Comment la gestion des conflits et la créativité sont-elles liées ?

Un article de Sonja Leonard, publié initialement dans le trimestriel n°74 de l’Université de Paix, en 2001. A l’époque, des formations permettant spécifiquement de développer la créativité avaient lieu. En 2013, la créativité dans la recherche de solutions est travaillée transversalement dans d’autres formations.Pour commencer, attardons-nous quelque peu à cerner ce que l’on entend par «créativité».

  • «La créativité est un processus qui se déroule dans le temps et qui se caractérise par l’originalité, l’esprit d’adaptation et le souci de réalisation concrète»  Mc Kinnon
  • «C’est un ensemble de comportements opérant des transformations originales et significatives dans l’organisation du conscient»  Ghiselin

Plus pragmatiquement encore, on pourrait définir la créativité comme étant notre capacité à créer. C’est-à-dire, faire à partir de rien ou réaliser un assemblage original et utile en combinant des éléments préexistant ou encore provoquer la rencontre nouvelle de deux éléments qui existaient dans des domaines séparés. Si cette rencontre s’avère pertinente et originale, on parlera de création.

De ces essais définitoires, il convient de remarquer que la créativité est opérante, agissante. Elle n’est pas à confondre avec l’imagination, l’originalité en tant que telles. En effet, l’imagination nous aide à nous faire des représentations banales ou originales. C’est ce que nous décidons de faire de ces représentations qui en fera ou non l’aliment de notre créativité. Ainsi, le rêveur qui reste perdu dans la contemplation de sa prodigieuse imagination sans jamais la mettre ni en forme ni en action n’est pas créatif. De même, celui qui s’interdit de rêver et qui considère l’originalité comme dangereuse se condamne à la routine.

La créativité : pour qui ?

Au milieu des années 50, John Paul Guilford, président de l’association des psychologues des U.S.A a reçu du gouvernement fédéral la mission de définir clairement la nature de la créativité et les moyens concrets de l’éduquer et de la développer.

Il a travaillé sur deux échantillons d’un millier de personnes chacun. Le premier regroupait des créateurs reconnus dans différentes disciplines et le second était constitué de personnes représentatives de la population «normale». Une importante série de tests a été administrée aux uns et aux autres.

Les conclusions de ce travail font apparaître que :

  • chacun possède un potentiel créatif mais peu l’utilisent ;
  • le potentiel créatif est indépendant du sexe, de l’âge, de l’origine sociale ;
  • le potentiel créatif peut être réveillé à tout âge par une pédagogie appropriée.

Le potentiel créatif ici mesuré n’a rien à voir avec le Quotient Intellectuel mesuré par le test de Binet et Simon qui évalue l’aptitude à trouver rapidement la bonne réponse à une question mettant en jeu les capacités analytiques et déductives et faisant appel à l’intelligence convergente. Le potentiel créatif quant à lui fait appel à l’intelligence divergente et est évalué, entre autres, par quatre critères : la fluidité (nombre de réponses données en un temps donné sur un problème posé), la flexibilité (nombre de catégories différentes dans lesquelles on peut classer ces réponses), l’originalité (capacité de produire des idées statistiquement peu fréquentes) et l’élaboration (capacité de produire des idées détaillées et complexes).

Ces quelques préliminaires posés, pourquoi la créativité comme défi au conflit ?

A l’Université de Paix, comme partout ailleurs où l’on travaille à la gestion positive des conflits, on postule que le conflit est inhérent à la vie voire à la base même de son évolution. Ce sont les modes de gestion qu’on choisit de lui appliquer qui en déterminent l’issue : destructrice ou bénéfique pour les parties concernées. Cela admis, il convient dès lors, en gestion positive des conflits, de se concentrer sur tout ce qui permettra la deuxième issue.

Pour aborder les conflits interpersonnels, une dimension communément travaillée est celle de la communication. L’homme ne peut pas ne pas communiquer et, pour résoudre ses conflits autrement que de manière archaïque c’est-à-dire en ayant recours soit à l’agression soit à la fuite, il pourra se servir de son langage, de ses «mots pour le dire» comme autant d’outils lui permettant de dépasser sa «primarité», comme autant de chances de donner une issue satisfaisante aux conflits dans lesquels il se trouve.

Si l’homme est un «communicateur», il est aussi un «créateur». Nous posons que ses capacités créatrices sont également autant d’outils utiles, voire nécessaires à une gestion positive des conflits. De notre capacité créatrice dépendra l’invention de modes nouveaux, impensés, surprenants pour la gestion de nos différends.

Mais si, on l’a dit, tout un chacun possède un potentiel créatif, d’aucuns l’ont, pour de multiples raisons -que nous ne détaillerons pas ici mais qui sont questionnées lors de la session-, laissé ou laissent en jachère. Il s’agira dès lors de se donner deux journées pour réveiller un tant soit peu ce potentiel et découvrir puis travailler différentes méthodes créatives de résolution de problèmes.

D’entrée de jeu, nous faisons le pari de sortir du cadre. Différentes activités sont proposées qui permettent de bousculer nos conditionnements, revoir nos habitudes, questionner nos perceptions.

Ensuite un travail sur les sens. Réveiller, aiguiser notre perception du réel en utilisant au mieux la vue, l’ouïe et le toucher. En effet, se donner à être créatif, même -et peut-être surtout- dans les situations conflictuelles, c’est aussi se doter d’outils permettant l’élargissement du champ des possibles. Il s’agira dès lors de développer des aptitudes qui ont pour objet la connaissance du monde extérieur que ce soit le sens du réel (saisir les significations, fonctions, relations) ou l’attention aux autres (éprouver les pensées et sentiments de l’autre) ainsi que des aptitudes ayant pour objet la capacité de juger et de transformer le monde extérieur en recombinant entre eux les éléments dont il est composé (remise en cause, adaptation et rapidité des réactions, abstractions, analogies, attention intérieure). La pratique de ces exercices préliminaires devrait se traduire moins par des résultats immédiats et spectaculaires que par un changement progressif du quotidien. L’individu devient plus attentif au monde, plus libre dans ses pensées et démarches. Il comprend autrement les situations qui se présentent et s’y adapte «nouvellement» avec davantage de satisfaction personnelle.

Lors de ces deux journées de formation, afin que les participants puissent, en sous-groupes, travailler à des méthodes créatives de résolution de problèmes sur des situations conflictuelles qui leur sont propres, il est nécessaire que s’installe très vite un climat de confiance. Différentes activités proposées au groupe poursuivent cet objectif de garantir ce nécessaire climat sans lequel aucun travail efficace ne pourrait se faire.

Les sens échauffés, le climat installé, le travail «sérieux» peut commencer.

A partir de situations simples, il s’agira, dans un premier temps d’appliquer «les règles de la roue libre» ou C.Q.F.D.

  • «C» comme censure abolie. A toute proposition d’idée, le jugement critique est exclu, que ce soit envers soi – ne sommes-nous pas parfois aussi bien servi que par nous-même ?- qu’envers autrui.
  • «Q» comme quantité d’abord. En effet, plus on aura d’idées, plus le risque sera grand d’en avoir de bonnes.
  • «F» comme farfelu souhaité. Il sera toujours plus facile de transformer une idée originale en idée simple qu’une idée banale en idée novatrice.
  • «D» comme démultiplication systématique. Chacun est invité à rebondir sur les idées qui précèdent.

La plupart du temps, la grande leçon qui se dégage de ce premier exercice est de constater à quel point il est difficile d’une part, de ne pas censurer et, d’autre part, de ne pas être avant tout obsédé -et donc enfermé- par la recherche de La solution.

Alors comment faire pour suivre une méthode créative de résolution de problèmes ?

La méthode propose cinq étapes, dont sont décrits ici les objectifs et non les applications, tout au long desquelles les règles de la roue libre resteront d’actualité.

1. Perception créative ou exploration du problème : rassembler le plus grand nombre d’informations, objectives ou subjectives, faits et chiffres, sensations et intuitions, affirmations et hypothèses sur le problème à affronter.

2. Analyse créative ou structuration du problème : restructurer le problème afin d’aboutir à une véritable radiographie en relief, identifiant l’objectif à atteindre et indiquant les zones critiques auxquelles s’intéresser en priorité.

3. Production créative ou production d’idées : générer un maximum d’idées « magiques » dont les plus prometteuses seront traduites en idées créatives.

4. Sélection créative ou décision : optimiser  le choix de la meilleure idée en favorisant un examen bienveillant et une appropriation de toutes les propositions, en particulier les plus dérangeantes.

5. Application créative ou passage à l’action : préparer le passage à l’action dans les meilleures conditions possibles.

De l’avis des participants qui s’y sont essayés, cette méthode qui n’est pas une nouvelle recette miracle (ouf !), ouvre des portes inattendues, trace des chemins possibles, apporte des solutions nouvelles aux situations problèmes travaillées. Si cela est possible, c’est tant mieux. Et si cela est possible c’est aussi grâce à l’investissement de chacun, à ce laisser-aller créatif auquel chacun s’est rendu, convaincu qu’être davantage humain, c’est être davantage créateur de sa propre vie, de ses propres solutions.

Et moi de relire cette phrase vieille de mai 68 : « Ils ne savaient pas que c’était impossible alors ils l’ont fait… »

Tous identiques, mais tellement différents

Nous savons combien les conflits peuvent mobiliser de l’énergie lorsqu’ils se développent au sein de l’entreprise. Beaucoup de ces conflits vont naître ou grandir au travers des problèmes liés à de mauvaises interprétations et perceptions des actes d’autrui.

Un article de François Bazier, initialement paru dans le trimestriel n°84, en 2003.

Nous sommes tous identiques, mais tellement différents

Nous avons dit combien il est difficile, mais nécessaire de se mettre à la place de l’autre, d’adopter son point de vue pour comprendre les bonnes raisons qu’il a de s’opposer ou de réagir comme il le fait (cf. « De mon point de vue, j’ai toujours raison »). Cette capacité de découvrir ce qui motive le comportement de l’autre personne est précieuse, non seulement pour éviter de se laisser piéger dans l’engrenage du conflit, mais aussi pour en sortir ou pour éviter l’escalade destructrice.

Nous pouvons énoncer un principe essentiel qui peut nous aider à poser un regard positif sur les actes de chacun : il consiste à envisager que l’être humain agit toujours dans le sens de la vie. Ce que je fais ou je dis est destiné à préserver ou augmenter la part de vivant que je représente. C’est en ce sens, qu’à mes yeux, j’ai toujours raison.

Cette nécessité fondamentale d’agir pour alimenter ma vie peut se concrétiser au travers de la notion de besoin. Nous avons également dit que l’être humain est un être de besoins et que l’existence humaine peut se voir comme une recherche permanente d’assouvissement des besoins. Ainsi, chacun d’entre nous est sujet à des besoins que nous veillons plus ou moins consciemment à satisfaire. À partir de là, nous avons des objectifs particuliers que nous cherchons à atteindre.

On peut dire, dès lors, que la plupart des conflits naissent de besoins inassouvis et qu’un conflit peut être défini comme l’expression de besoins contradictoires (cf. « Prendre soin de nos besoins »).

Un des problèmes vient de ce que ces besoins, différents d’une personne à l’autre, sont mal identifiés soit parce qu’on les méconnaît pour soi-même, soit parce qu’on ne les perçoit pas chez l’autre. Il nous faut donc prendre soin de nos besoins, mais aussi découvrir ceux de l’autre ce qui implique de développer ce qu’on appelle un certain feeling…

Faire coïncider les nécessités de l’entreprise avec les aspirations du travailleur.

La notion de besoin s’applique aux individus, mais également et d’une manière différente, aux structures que sont les entreprises. Ainsi, en matière de recrutement et de sélection, il sera indispensable de bien définir les postes et les missions, non seulement sur le plan technique, mais aussi au niveau du profil relationnel attendu, pour éviter de créer à relativement court terme, désappointements et frustrations.

Le pari sera de faire coïncider les besoins de l’entreprise avec les besoins du travailleur. Si définir les postes et déterminer les compétences attendues représentent un métier et un savoir-faire particulier, déceler les points forts et les points faibles des candidats à tel ou tel emploi demande sans doute d’autres aptitudes. Différentes méthodes d’évaluation alliant tests et entretiens existent, on peut y ajouter des approches moins classiques allant de la graphologie à la morphopsychologie ou même l’astrologie. Beaucoup de ces approches reposent sur une analyse « de l’extérieur » de la personne qui peut de son côté se préparer à présenter l’image que l’on attend d’elle (ou supposée attendue). The right man in the right place est ce à quoi chacun souhaite aboutir. À l’inverse, nous savons combien quelqu’un qui n’est pas à sa place peut perturber le fonctionnement d’une unité, d’un service ou d’un atelier au travers des conflits qui vont se développer.

La question qui doit rester présente est donc bien comment faire concorder les aspirations légitimes de l’individu avec les nécessités de l’entreprise.

Nous savons aussi que l’entreprise, comme l’homme et comme le monde, change et que l’ajustement de l’un à l’autre doit se faire vite et avec une marge d’erreur limitée.

Dans cette optique, il s’agira bien de considérer le travailleur comme un réel collaborateur, c’est-à-dire comme un acteur, un protagoniste du projet en œuvre dans l’entreprise. L’idée sera alors de lui donner l’occasion de satisfaire au mieux ses propres besoins.

Nous savons depuis longtemps que la motivation n’est plus liée au seul salaire et que les besoins psycho-relationnels entrent en ligne de compte dans la question de la responsabilisation de nos collaborateurs.

Comment donc identifier au mieux ces fameux besoins, à la fois pour pouvoir les satisfaire, mais aussi pour prévenir les conflits qui peuvent surgir de leur non-satisfaction ?

Pour satisfaire ses propres besoins, chacun d’entre nous va développer des attitudes particulières qui peuvent être fondamentalement différentes d’une personne à l’autre. Autrement dit, nous avons tous des besoins de reconnaissance, de considération ou de valorisation mais nous cherchons à les satisfaire de la façon qui nous convient bien.

La découverte des manières dont chacun de nous cherche à répondre à ses besoins personnels et relationnels est riche d’enseignements si l’on veut comprendre les motivations qui animent chacun.

Différents types de personnalités

Plusieurs approches psycho-relationnelles proposent des modèles permettant de cerner les personnalités en présence, de se découvrir et de mieux percevoir les autres. Les plus connus en entreprise sont le Process Communication Management, le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) ou encore l’Ennéagramme.

La question à la base de ces typologies de la personnalité est généralement de déceler ce qui constitue le moteur fondamental des types présentés, c’est-à-dire le besoin essentiel à la base de chacun d’entre nous.

Ainsi, on pourra décoder que quelqu’un est plus extraverti qu’intraverti, plus sensible ou plus rationnel, automotivé ou motivé de l’extérieur, orienté vers les tâches ou vers les gens, etc.

À titre d’exemple, le modèle Process Communication Management créé par Taibi Kahler présente les individus comme constitués de 6 niveaux, des immeubles à 6 étages, qui sont agencés différemment. Chaque étage est une facette plus ou moins développée et nous reposons tous sur une des 6 facettes qui constitue notre base. Cette base est le fondement de notre personnalité. C’est dans cette base que nous nous réfugions lorsque nous sommes déstabilisés, sous stress, en conflit. Nous activons alors les attitudes et les conduites que nous avons acquises depuis longtemps par habitude ou expérience et qui ont déjà fait leurs preuves. Sous stress, nous répétons ce que nous avons testé de nombreuses fois dans des situations semblables.

Il est donc utile de se rendre compte que nous vivons tous dans des immeubles différents et que la base de l’un est différente de la base de l’autre. Ainsi, le besoin au travail de l’un sera de recevoir des indications claires, de mettre de l’ordre dans les idées et les faits, de bien structurer son temps et son espace, alors que pour un autre, le besoin sera d’avoir des contacts drôles et toniques avec ses collègues, de se sentir appartenir à un groupe créatif, d’effectuer un travail où la diversité est présente.

D’autres personnes auront plutôt besoin de trouver un sens à leur travail, de s’investir dans les tâches qui sont les leurs et d’être reconnues pour cet investissement. Pour celles-ci, le respect des règles et la fiabilité auront de l’importance, tandis que pour d’autres, sans doute plus sensibles et soucieuses d’un environnement chaleureux et de relations bienveillantes, le besoin de se sentir appréciées comme personnes et non plus seulement comme employés ou travailleurs sera essentiel.

D’autres encore auront un besoin fondamental de calme, de temps et d’un espace à eux pour fonctionner ; ils accepteront les tâches répétitives et sur une longue durée pourvu que les directives soient claires. Ils pourront certainement apparaître trop réservés par rapport à d’autres plus déterminés qui auront besoin dans leurs projets professionnels de défis et d’action. Ceux-ci seront le plus souvent des meneurs d’hommes, adaptables et optimistes, à l’aise dans les conflits et attirés par les opportunités professionnelles.

Nous le voyons, les besoins de chacun sont différents et se tromper sur les aspirations profondes de nos collaborateurs, futurs ou plus anciens, sera lourd de conséquences sur le plan de la production à réaliser comme au niveau relationnel. C’est parfois toute une équipe qui peut dysfonctionner si les personnes ne sont pas à leur place et si elles sont frustrées dans leurs besoins. Les conflits qui pourront surgir pourront prendre des formes variées, allant de l’agression sur des détails, l’esprit revanchard, la méfiance, la dévalorisation de soi, la mise en retrait ou la manipulation.

Ce sont autant de signes désespérés, mais perturbateurs qu’il y aura lieu de prendre en compte si l’on ne veut pas devoir déployer de plus en plus d’énergie dans la gestion des ressources humaines.

Le témoignage de Catherine

Catherine a suivi le Certificat en gestion de conflits interpersonnels. Elle a accepté de nous partager brièvement une partie de son expérience :

« Pour résumer mon vécu, je dirais que je suis arrivée avec plein de croyances et d’attentes. Je repars avec le sentiment que le certificat m’a donné des clés, ouvert des portes, mais que tout reste à faire. Ce n’est pas la fin d’une aventure humaine ou de la découverte de soi mais le début. Vers ce nouveau voyage, j’emmène avec moi deux nouvelles croyances « créditer l’autre d’une intention positive » et « accepter que je n’ai pas de pouvoir sur l’autre » lui rendre la responsabilité de ses choix et prendre la responsabilité des miens ».

L’Université de Paix accueille l’IFOR

En cette fin de mois de novembre 2012, l’Université de Paix a accueilli des stagiaires de l’IFOR (International Fellowship of Reconciliation – Mouvement International de Réconciliation) afin de leur présenter le travail réalisé au niveau de la paix et de la non-violence en Belgique.

Les trois jeunes filles, originaires respectivement du Nigeria, des USA et d’Autriche, ont ainsi découvert…

  • les actions de l’Université de Paix en tant qu’organisation de jeunesse (sa mission de prévenir la violence et de promouvoir la paix par le dialogue, principalement en informant et en formant les jeunes et les adultes qui les encadrent),
  • son histoire active, pluraliste et engagée, notamment de par ses cofondateurs (Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958 et Raymond Vander Elst, libre-penseur), auprès des objecteurs de conscience,
  • ainsi que le travail de formation et d’éducation qui est réalisé au quotidien, via la découverte d’outils pédagogiques, dont certaines ressources et publications (cf. boutique) de l’Université de Paix

Lucia, Gretchen et Danielle se sont également exprimées quant à leur engagement à l’IFOR.

Elles ont enfin témoigné d’un grand enthousiasme par rapport au fait que l’Université de Paix travaille avec les jeunes : « I think it’s really important to work with the children. The sooner we can teach them to care about their relationships, the better. We haven’t seen many organization as yours : peace education with young people is not so common ». (« Je pense que c’est vraiment important de travailler avec les enfants. Le plus tôt nous pouvons leur apprendre à se préoccuper de leurs relations est le mieux. Nous n’avons pas vu beaucoup d’organisations comme la vôtre : éduquer à la paix avec les plus jeunes n’est pas si fréquent »).

Le témoignage d’Anne-Michèle

Anne-Michèle Tries a suivi le Certificat en gestion positive des conflits avec les jeunes. Elle nous partage aujourd’hui son témoignage :

Ce qui m’a beaucoup plu c’est d’avoir eu l’occasion de travailler avec le même groupe sur plusieurs mois, d’affiner ma perception de l’autre et de recevoir des outils concrets et utilisables dans des domaines très divers. J’ai pu constater aussi, lors d’un conflit ouvert au sein du groupe, qu’il n’était pas simple non plus pour des « professionnels » de réagir et de rebondir avec le groupe, puisque nous étions témoins d’une colère d’une participante vis à vis d’un autre participant.

Maman de 3 ados que j’élève seule, j’ai vu mon regard changé face aux limites, peurs, réactions que je mettais en place avec mes 3 jeunes. Affronter le conflit et me positionner me semble encore aujourd’hui plus facile même si la fin n’est pas automatiquement garantie. Je peux prendre de la distance et dédramatiser.

Au point de vue professionnel, j’anime des groupes de jeunes en secourisme pour la Croix Rouge. Ma manière de parler aux enfants est plus directe, je les responsabilise face aux conséquences de leurs actes et paroles et je me sens de plus en plus confiante vis à vis de moi-même.  Le retour des enfants est enthousiaste et touchant. La parole est plus facile entre eux et j’essaie de réagir en direct avec les antagonistes que ce soit dans le verbal ou le non verbal. Même si je ne suis pas l’institutrice, j’ai la confiance de celle-ci pour cheminer avec sa classe.

Une anecdote : je fais partie d’un groupe de 5 femmes qui pratiquent la communication non violente. Lorsque j’animais la séance, je me suis servi d’un exercice proposé à partir d’une photo (« je vois, je pense ») que j’ai repris du week-end avec Cécile, nous avons ri de nos découvertes et nous en reparlons encore plusieurs mois plus tard.

J’ai enfin pu expérimenter que j’étais tout à fait capable d’affronter la peur de l’échec face au travail de fin de Certificat car j’ai reçu mon petit diplôme au mois de septembre.

« Le Certif Jeunes m’a donné un projet… »

Martine Kleinberg : « Le Certif Jeunes m’a donné un projet pour les 20 ans à venir »

Nous vous proposons aujourd’hui l’interview de Martine Kleinberg. Martine a suivi le Certificat en gestion positive des conflits avec les jeunes, et ensuite le Certificat en gestion positive des conflits de l’Université de Paix. Elle contribue également à développer les outils de l’Université de Paix au Luxembourg. Elle nous raconte comment, en neuf séances de « Certif jeunes », sa vision des choses a évolué : « J’ai pu vivre une certaine frustration par rapport aux conflits que je vivais avec mes élèves […] j’aurais voulu pouvoir y travailler directement, obtenir des solutions clefs en mains. Or, la formation est progressive, se développe logiquement… ».


Julien [J.] : Madame Kleinberg, vous avez suivi le Certificat « jeunes », qu’est-ce qui vous a plu particulièrement dans ce programme ?

Martine Kleinberg [M. K] : En fait, vous me demandez mes « Prix Orange » de la session 2009-2010 du certif Jeunes?  😉 C’est ainsi que Christelle, la coordinatrice, appelle les aspects particulièrement nourrissants des 9 séminaires de la formation! Ils sont multiples, c’est une formation très concrète : nous avons surtout vécu des situations, expérimenté des activités, plongé dans le conflit, sous ses différentes variantes ; confit de groupe essentiellement. Une formation très « terrain », donc. En même temps (ça c’est un « Prix Citron » !), au début, j’ai pu vivre une certaine frustration par rapport aux conflits que je vivais avec mes élèves (j’avais 2 classes d’ados en français dans un lycée technique au Grand-duché de Luxembourg) : j’aurais voulu pouvoir y travailler directement, obtenir des solutions clefs en mains. Or, la formation est progressive, se développe logiquement, en piliers (Moi et le conflit, Dynamique de Groupe, Ecoute …) et ce n’est qu’après quelques séminaires que nous avons pu nous atteler à nos situations vécues. La diversité des intervenants est un plus, avec la garantie de la continuité grâce à la coordination. Sans vouloir faire rougir Christelle, je voudrais dire qu’elle a rempli son rôle à merveille : organisation structurée, flexibilité dans la créativité, clarté, humour, disponibilité, légèreté.

Nous avions aussi l’avantage d’un petit groupe, de 10 dont un homme. Nous sommes devenus très vite proches, en confiance. Enfin, venant du Luxembourg, j’ai pu profiter de la chambrette mansardée, et j’ai eu ainsi le sentiment d’être totalement accueillie, en toute simplicité et facilité !

J. : Que retirez-vous de cette expérience, d’un point de vue tout à fait personnel ?

M. K. : Depuis 2006, je me forme à la pratique de la CNV (Communication NonViolente – processus de Marshall Rosenberg). Le certif Jeunes m’a permis d’aller plus loin dans ce travail sur soi et la relation à l’autre et au groupe, d’envisager d’autres outils. Enfin, d’un angle vraiment personnel, je traversais alors, en début de formation, une tempête intérieure: les séances à l’Université de Paix [UP] ont contribué à l’accalmie et au retour d’une énergie intérieure positive. Mine de rien, j’ai « travaillé », de façon indirecte, l’acceptation, le lâcher-prise, ma place dans le groupe, etc. En outre, j’ai été suffisamment motivée pour m’engager dans l’autre certificat longue durée, interpersonnel, et me lancer avec d’autres, notamment Bénédicte de Gruben, dans un projet ambitieux, à long terme : l’implantation au Luxembourg du programme de développement des compétences sociales dans le milieu scolaire. Autrement dit, faire des compétences sociales (écoute, confiance en soi, gestion des conflits,…) une matière scolaire comme une autre. Apprendre à s’accepter, écouter l’autre, régler ses conflits sans nuire et se nuire, c’est aussi crucial que d’apprendre à lire ou compter ! Et plus tôt cela se fera autant de blessures qui pourront être évitées par la suite ! Donc, le Certif Jeunes m’a donné un projet pour les 20 ans à venir : ce n’est pas rien !

J. : Utilisez-vous vous-même l’un ou l’autre outil de médiation proposé dans votre quotidien ?

M. K. : En fait, je vois 3 niveaux de changement : dans la relation de moi à moi, dans la relation à l’autre adulte, dans le cadre professionnel et le cadre privé, dans la relation aux jeunes, en tant que parent ou qu’enseignante. L’an passé j’enseignais donc le français, j’avais mes classes par tranche de 50 mn, rarement de 100 mn. De plus, le programme à réaliser. Ce fut un de mes défis d’intégrer les outils nouvellement découverts à l’UP dans mes cours. J’ai fait des expériences émouvantes, notamment en donnant l’occasion aux élèves de parler de  leurs points forts, de ce qu’ils aiment, en les faisant travailler sur l’image de soi. J’ai aussi pu mieux décrypter ce qui se passait chez l’un des jeunes, Bob, un « rebelle » (encore une étiquette!). J’ai aussi pu explorer mes limites, les accepter et réaliser les difficultés à mener le changement « seule », sans soutien de l’institution. Aujourd’hui, avec mon fils, c’est surtout l’écoute empathique que je pratique, l’expression des besoins, la formulation de règles claires, négociées et la pratique de sanctions conséquentes, elles-aussi formulées à l’avance et « raisonnables » (ex. « Nous sommes d’accord que tu éteins ton ordi à 21.30. Et que penses-tu qu’en cas de non-respect de la règle, il n’y aura pas d’ordi durant 8 jours? »).

J. : Voyez-vous une différence de comportements, des changements, chez vous, ou chez les enfants dont vous vous occupez ?

M. K. : Pour les enfants, je n’ai pas eu l’occasion de suivre mes élèves, car cette année, je ne suis plus en lycée, mais au ministère de l’Education nationale. Avec mon fils (10 ans), nous arrivons à davantage de créativité et pensons l’un et l’autre plus souvent à préciser règles et sanctions. Peut-être ne suis-je pas assez ferme dans l’application des sanctions, ce qui affaiblit le processus. Sans doute nous faudrait-il alors revoir certaines règles (rangement de la chambre, participation au maintien de la propreté des pièces communes …). Mes comportements, c’est difficile à dire … Ce qui est certains c’est que la croix dite de Barry Hart m’aide à savoir ce que je veux privilégier dans un conflit : mon objectif ou la relation, et cela m’aide au quotidien dans mon travail actuel avec des adultes. Du coup, je suis plus détendue, moins « figée » sur le résultat à atteindre, alors que jusqu’à il y a peu je me considérais comme une obsédée de l’efficacité. Obsession, si l’on cherche plus loin, qui a à voir avec le besoin de reconnaissance ! Tout est dans tout ! Le savoir, agir en conscience, c’est déjà énorme, même si l’occasion de vivre les outils, les  activités ne se présente pas toujours.

J. : Pour terminer, auriez-vous une anecdote, un petit récit ou autre à nous partager par rapport à votre expérience ?

M. K. : Dans le séminaire « Dynamique de Groupe », nous avions vécu l’exercice « La bombe atomique ». En bref, les participants sont affublés d’un collant de couleur sur leur front, mais ils ignorent quelle est sa couleur. Lorsque le décompte avant l’explosion de la bombe commence, chacun doit (enfin, c’est la consigne, le verbe « devoir » est en principe exclu du vocabulaire du Certif !) rejoindre l’abri atomique de sa couleur, mais sans parler. Celui qui n’aura pu s’abriter, eh bien, en théorie, il est « mort ». C’est une activité tout sauf anodine, mais que le groupe peut prendre avec plus ou moins de légèreté. Le moment fort est surtout celui du débriefing/feedback : « que s’est-il passé, qu’ai-je compris, éprouvé, comment me suis-comporté, comment le groupe s’est comporté, comment je me sens avec tout ça », etc. A Wépion, cela avait paru « un jeu d’enfants ».  J’ai voulu l’expérimenter dans un cadre amical (ce qui était certainement une erreur : tant mieux, j’en ai appris bien plus que prévu !), le résultat a été terrible, car certains participants ont très mal vécu leur comportement, de n’avoir pas « sauvé » leur proche … Et des profondeurs d’aucuns sont sortis des craintes, angoisses inattendues. Donc, même si la formation a été très gaie et chaleureuse, elle n’est vraiment pas superficielle !

Un autre « truc » qui me plaît, que j’oublie malheureusement de pratiquer, c’est le « Petit bûcheron », un mode d’expression acceptable de sa colère. Car tous les sentiments sont acceptables (colère, haine, …) ; ce qui ne l’est pas toujours, c’est leur expression (frapper) ou la stratégie utilisée (tuer). Il faudrait dessiner un petit bûcheron, saisissant sa hache, prenant de l’élan et l’abattant sur le tronc avec un cri à la hauteur de la colère ressentie !

 

Inventaire annuel des formations du Réseau IDée

Le Réseau IDée vient de sortir son inventaire annuel qui répertorie les formations en éducation à l’environnement (ErE) ou en environnement, de type court et long, à Bruxelles et en Wallonie (et quelques adresses à l’étranger). A l’attention d’un public désireux de se lancer ou en recherche de perfectionnement, cet inventaire offre un panel diversifié : pédagogie de l’ErE, guide nature, découverte nature, alimentation, éco-construction, gestion de l’environnement, communication…

L’Université de Paix figure dans ce répertoire. Il est à télécharger sur www.reseau-idee.be ou directement via ce lien.

Un extrait de l'inventaire des formations du Réseau IDée

 

Selma Khelif, CISP et Algérie

On entend volontiers que les participants éprouvent tellement d’intérêt vis-à-vis de cette nouvelle manière de travailler qu’ils ne peuvent envisager de laisser leur place vide, qu’ils se doivent aussi d’en faire « profiter » leurs collègues… quoi de plus intéressant quand on sait que cette formation a pour objectif de favoriser la collaboration, la coopération.

Les contacts et rencontres entre l’Université de Paix et l’éducation nationale algérienne ont eu lieu à partir de juillet 2006, afin de voir les possibilités et intérêts de travailler ensemble dans le cadre de projets de développement portés par le CISP (ONG italienne) et ses partenaires associatifs algériens. En 2012, nous continuons les partenariats et actions entreprises à travers le Réseau Université de Paix. Selma Khelif nous offre sa vision de cette collaboration.

Témoignage de Selma Khelif – Psychologue et coordinatrice de projet de développement pour le CISP Algérie

Ma première rencontre avec le programme et les formateurs de l’Université de Paix s’est faite en 2007. Un programme de formation qui rassemble des jeux de coopération afin de donner à voir qu’il y a d’autres possibilités de répondre à l’autre, de tisser des liens avec l’autre que celles que nous apprenons plus aisément à l’école et ailleurs. En effet, il y a la coopération, la collaboration ! Il n’y a pas que la compétition, quoi qu’il arrive. C’est une occasion, en quelque sorte de donner à voir que je peux réussir sans piétiner mon camarade, que je peux réussir même en faisant justement attention à ce camarade, en l’aidant en cours de route. Et cette dernière réussite est double car elle l’est aussi dans le sens d’une réussite dans le tissage de liens de confiance…

Cette aventure a commencé par la formation dans un premier temps des animateurs d’associations partenaires travaillant auprès des enfants ; dans un second temps, à Bab El Oued (BEO) –quartier populaire d’Alger- des enseignants, des adjoints de l’éducation et des conseillers d’éducation et d’orientation, grâce à un module d’initiation en mai 2007, puis d’approfondissement en novembre 2007.

Les premiers modules de formation ont été animés par des formateurs de l’Université de Paix, sous forme de 4 jours de suite par module, en ma présence. Les participants sont des professionnels, convoqués par leur tutelle afin de participer à la formation, souvent sans trop connaître l’objectif de cette dernière.

Dès le premier jour du module, les participants sont agréablement surpris par l’aménagement de la salle (en cercle, sans table) et, très vite, par l’aspect ludique de la formation et par les attentions qui leur sont accordées. Alors le participant qui ne peut assister le deuxième jour trouve judicieux d’envoyer un collègue à lui, à sa place. Cela a été d’abord « déroutant », car il semble qu’il est plus « utile » d’assister aux 4 jours, afin de comprendre la philosophie transmise par les concepts et les jeux de coopération ! On dira que cela se passe « à l’algérienne ! », avec un brin d’ironie. Et quand on se donne la peine d’aller au-delà de ces considérations organisationnelles d’efficacité, on entend volontiers que les participants éprouvent tellement d’intérêt vis-à-vis de cette nouvelle manière de travailler qu’ils ne peuvent envisager de laisser leur place vide, qu’ils se doivent aussi d’en faire « profiter » leurs collègues… quoi de plus intéressant quand on sait que cette formation a pour objectif de favoriser la collaboration, la coopération !

Et oui, tous les participants ont considéré ce module de formation comme un moment de « repos », de « soin »,… un moment pour revenir sur eux-mêmes, se détendre, réfléchir sur soi sans la pression de tous les jours… Un enseignant a rapporté que son épouse souhaitait que ce style de formation se renouvelle régulièrement, car son époux « a changé ! Il rentre à la maison souriant, discute avec les enfants… et ne s’est pas mis en colère durant toute la semaine de formation… ».

Les professionnels de l’éducation soulignent avant tout et essentiellement cet apport personnel de la formation qui fait qu’ils vont à la rencontre de l’autre (famille, élèves, collègues,…) de manière sereine, et… cela se voit !

Ensuite, chaque année, deux modules de formation sont proposés. Pour les participants -les encadreurs des enfants, cela est apparu un peu lent au niveau de la progression, de la diffusion et de l’intérêt manifesté pour ces concepts. Il a fallu envisager la formation de formateurs, des relais algériens. Quoi de plus efficace que de former des animateurs et des professionnels des associations partenaires dans la diffusion, entre pairs, d’une communication non-violente ? … Et, pour que la diffusion se fasse plus vite et qu’elle s’adapte aux contextes et aux opportunités.

Pour cela, un groupe de 20 animateurs à la gestion positive des conflits a été sélectionné, en tenant compte de leur disponibilité et leur possibilité de quitter le foyer familial durant, par exemple, 4 jours en résidentiel pour le premier module de formation de formateurs relais, module auquel j’ai participé.

En mai et novembre 2008, 9 formateurs relais stagiaires (dont je fais partie) ont pu expérimenter l’animation d’un module « Initiation à la gestion positive des conflits », sous la supervision d’un formateur de l’Université de Paix, pour un groupe de professionnels de l’éducation de Bab El Oued.

Quelle belle expérience ! Quel beau début ! Quel enthousiasme ! Entre-temps, et avant ce premier module de mai 2008, des réunions régulières de suivi et de soutien à la mise en pratique s’organisaient, pour les professionnels de BEO qui ont été formés. J’animais ces réunions. J’apprenais avec les professionnels de terrain, les accompagnants à revoir, ensemble, la manière de mettre en pratique les concepts et jeux de coopération vus lors de précédentes formations, toujours selon les disponibilités des adultes, des enfants, de l’espace… et toujours, selon la fonction et l’engagement personnel de chacun.

En effet, une enseignante d’éducation sportive trouvait de la facilité à proposer des jeux de coopération durant ses cours. Un enseignant de mathématique trouvait utile de commencer son cours par « la météo » [consistant à exprimer ses émotions de manière imagée], activité qui a surpris les élèves car l’enseignant partageait aussi ses émotions… Selon l’enseignant, les élèves sont plus calmes et le cours se déroule plus facilement, plus rapidement et plus efficacement.

Un autre adjoint de l’éducation explique qu’il est plus souriant dans la cour de récréation et que les élèves ont du coup moins peur d’aller lui demander de l’aide pour gérer leurs conflits. Il a appris à ouvrir le dialogue avec les élèves au lieu de crier et de punir. Il est reconnu par le directeur d’établissement comme étant une ressource dans la gestion des conflits entre collègues et entre élèves.

Une conseillère d’orientation incite les élèves à parler en « JE » et à écouter celui qui parle… Une convention avec la direction de la jeunesse et des sports permet de former différents groupes de professionnels de maisons de jeunes de la région de Tizi Ouzou, par des formateurs relais algériens.

Et là, commencent à apparaître les difficultés d’animation et d’organisation de l’équipe de formateurs relais,… et les solutions à y apporter : la nécessité d’organiser des réunions mensuelles dites d’intervision afin d’exercer les manières de faire, d’exposer les concepts, de comprendre les objectifs de chaque proposition d’activité, de planifier le travail en co-animation,… ceci amenant à reconnaître de mieux en mieux les limites et les compétences de chacun et à collaborer ; ceux qui ont avancé plus vite soutiennent les autres. Un début d’autonomie de co-construction de savoirs, savoir-faire et savoir-être se crée dans la mesure où le groupe de formateurs relais algériens poursuit sa formation continue même en l’absence des formateurs de l’Université de Paix et est conscient de cette nécessité.

En cours de route, des collègues formateurs relais ont quitté le groupe, pour des raisons diverses. Cela nous a d’abord peiné, aussi parce que nous étions moins nombreux à poursuivre cet objectif de diffusion, ne comprenant pas toujours bien leur motivation à abandonner. Nous n’étions progressivement plus qu’une dizaine.

Constat est fait que programmer des sessions de formation de 4 jours est difficile car il faut tenir compte de la période pour les organiser (examens, congés scolaires, conseils de classe,…), les proposer uniquement en semaine… ce qui implique un nombre peu élevé de modules de formation… et une diffusion plus lente que prévue.

En 2009… il était temps, pour poursuivre la progression des formateurs relais algériens, de programmer un module d’approfondissement. Deux groupes sont constitués, animés par un formateur relais, supervisé par un des formateurs de l’Université de Paix.

Cette expérience est, à mon avis, à marquer d’une pierre blanche ! Elle nous a amenés à revenir sur nous-mêmes, sur ce que nous attendions des compétences de l’Université de Paix, sur ce que nous comptions faire de nos savoir-faire et, surtout, ce que nous ne pouvions pas faire. En effet, nous avons dit STOP à cette progression car elle ne nous correspondait pas.

Nous comprenions que nous allions trop vite pour pouvoir être à la hauteur de ce que nous avions à diffuser, à transmettre, et que nous ne pouvions plus suivre le rythme suggéré par les formateurs de l’Université de Paix, car cette expérience se passe en Algérie, et justement à l’algérienne !

Nous avons donc pris plus de temps pour discuter dans le détail de ce que chacun faisait, de cette nouvelle manière d’envisager les liens, de manière non-violente et constructive. Et voilà,  nous réalisons ensemble que nous sommes 9 à diffuser des concepts, des outils qui invitent à la non-violence et cela, chaque jour, dans chacune de nos interventions auprès de la population adulte.

En effet, nos actions ne peuvent se limiter à des sessions de 4 jours de formation pour un groupe déterminé. Nos actions… Quand 3 enseignants d’un collège de BEO décident de mettre en place un atelier-pilote en gestion positive des conflits, en septembre 2008, ils rencontrent des difficultés avec leurs collègues non initiés et expriment cette difficulté lors d’une des réunions de suivi. Je propose en accord avec le directeur du collège de réunir l’ensemble de l’équipe pédagogique, une matinée ou 2 heures, afin de les sensibiliser à l’action menée par les 3 enseignants. Cette séance n’est pas l’occasion d’initier qui que ce soit, mais est une opportunité pour « donner à vivre » aux autres collègues, les bénéfices de se réunir, de donner de l’attention et de la considération à toutes les interrogations, invitant ceux-ci à assister à l’atelier-pilote. Les collègues sont passés de la curiosité et de la méfiance à de la considération, de l’encouragement pour les 3 enseignants. Car, ces derniers continuent, sur leur temps libre, à proposer cet atelier à un groupe d’adolescents.

 

Aujourd’hui, les adolescents concernés par l’atelier sont reconnus, tout comme les 3 enseignants, en tant que ressources par les autres professionnels et par les autres élèves. En effet, avoir choisi, au hasard, 2 adolescents par classe, a donné ce beau résultat de la présence d’au moins une ressource par classe. Un enseignant en difficulté avec ses élèves est soutenu par cette petite graine de médiateur. Et, cela est une réussite ! Et ces jeunes issus des ateliers de non-violence me demandent : « Poursuit-on ces ateliers quand on sera au lycée ? ». Nous n’avons pas la possibilité, par rapport au nombre de formateurs relais, d’initier et d’accompagner aussi des professionnels de lycées… Alors on réfléchit avec leurs enseignants à leur permettre de préparer et de co-animer les séances de la dernière année de collège, en renforçant leurs connaissances et leurs outils. Pourquoi ? Tout simplement, pour qu’ils soient des ressources aussi au lycée, accompagnés et reconnus par les conseillers d’orientation scolaire initiés car chacun est en charge de 2 collèges et d’un lycée. A suivre !

N’oublions pas qu’en formant un groupe de jeunes adultes d’une association de Bab El Oued, ils en parlent autour d’eux. Aussi, d’autres associations de jeunes adultes sont en demande, pour eux-mêmes, afin de mieux gérer leurs relations, et pour les enfants dont ils ont la charge durant les vacances scolaires… et voilà qu’une association de Djanet (Sud de l’Algérie) va frapper à toutes les portes pour trouver un sponsor, de quoi nous payer 2 billets d’avion pour accompagner de grands adolescents à passer le BAC… à travailler la question de la confiance et de l’estime de soi. Ce lien a permis de faire émerger la demande des professionnels de l’éducation de cette région du sud algérien, qui attendent d’être formés à leur tour.

Depuis septembre 2010, nous mettons en place une intervision, à peu près tous les 4 à 5 mois, en résidentiel, durant 3 jours. Parler de nos difficultés, de nos compétences, explorer d’autres outils… permet de renforcer le groupe des formateurs-relais, 3 jours de partage et de vivre ensemble, 3 jours pour apprendre encore à se faire confiance, à se parler avec pour seul objectif « grandir ensemble ».

Depuis décembre 2010, de nouveaux formateurs-relais ont intégré le groupe des 9, particulièrement sensibles à l’importance de se mobiliser dans la diffusion de possibilités fraternelles… Je les accompagne selon leur emploi du temps, à revoir les outils à diffuser, à les accompagner à devenir formateurs… leur premier stage de formateurs-relais est prévu pour juin 2011… des enseignants, des étudiants, des psychologues ont donné un nouveau souffle à notre groupe qui est à présent constitué de 18 formateurs-relais.

Une dernière nouvelle, les collègues relais qui ont dû quitter le groupe se sont constitués en association « El Yamama » (la colombe) dont l’un des objectifs est la diffusion d’outils de non-violence et de gestion positive des conflits. Cette association vient à notre rencontre, en juillet prochain, afin de voir ensemble les possibilités de se soutenir mutuellement, en regardant dans la même direction, celle de la non-violence. Une question de chiffre ? Je peux dire que plus de 1000 adultes ont été sensibilisés directement à la gestion positive des conflits, mais cela n’aurait pas beaucoup de sens et serait même réducteur de ce travail de partage et de sensibilisation qui se fait tous les jours, par les relais, par les initiés, par les enfants…

Comment gérer les conflits dans votre équipe?

Le magazine CCI mag publie un article « Comment gérer les conflits dans votre équipe? » proposé par l’Université de Paix. Nous y décrivons brièvement deux outils : la différence entre faits et jugements appliquée à une résolution de conflits en tant que tiers-intervenant et posons également la question de la responsabilité d’une situation conflictuelle (via les niveaux d’intelligibilité du social proposés par Ardoino).

En tant qu’asbl active dans la gestion de conflits, il nous parait important de sensibiliser sur la pertinence de ces ressources sur le terrain professionnel. Nous pensons en effet que les conflits au travail font partie du quotidien : nous le constatons chaque jour via les mises en situation et problématiques que les participants à nos formations choisissent de nous relayer (ainsi que via nos démarches d’intervision et de supervision collective).

Le monde professionnel en est bien conscient : tant vis-à-vis de la question du bien-être au travail que par rapport à celle de la productivité (que l’on sait liées), le chef d’équipe a désormais tout intérêt à entretenir ses compétences relationnelles… Ci-dessous, retrouvez l’article en version intégrale.

La gestion des conflits entre collaborateurs fait partie intégrante de la mission du dirigeant d’entreprise. Lorsqu’une situation conflictuelle survient, nombre de managers se sentent pourtant désarmés : comment désamorcer le conflit ? Comment prendre une décision qui soit juste ? Comment mettre chacun face à ses responsabilités ? Pour aider le dirigeant dans cette tâche, des techniques existent. Présentation de deux d’entre elles.

La distinction entre les faits et les interprétations

Prenons un cas simple : Marie, qui est membre de votre personnel, estime qu’elle est confrontée à « de la mauvaise volonté » de la part du service informatique. Celui-ci refuserait de lui fournir les informations nécessaires. Après avoir éventuellement pris un temps d’écoute pour apaiser les émotions, il convient ici de tâcher de distinguer les faits et les jugements : que signifie « de la mauvaise volonté » ? Marie est-elle vraiment confrontée à ce qu’elle considère comme un refus ? Le manager doit être capable de faire expliciter ce genre d’opinions à l’individu à qui il est confronté : « qu’entendez-vous par là ? » « mauvaise volonté, vous dites ? ». Tout ce qui est de l’ordre de l’abstrait et des généralités mérite d’être clarifié. Il faut que les événements rapportés soient les plus proches de ce qu’une caméra aurait pu enregistrer.

Afin de récolter les faits de la manière la plus exacte possible, l’opération doit être répétée avec l’autre collaborateur concerné (sachant qu’un même événement peut clairement être perçu différemment selon la personne).

Les faits sont alors clarifiés. Concrètement, il apparait que trois demandes ont été transmises au service informatique. Aucune d’entre elles n’a été traitée dans les délais, et dans un cas pas du tout. Lorsque Marie est allée s’en plaindre au service informatique, Jean lui a répondu qu’il n’a pas que cela à faire et qu’elle ferait mieux d’apprendre à saluer ses collègues avant de leur donner des leçons.

La différence entre les personnes et les contextes : la grille d’Ardoino

A ce stade de l’histoire, on pourrait émettre de nombreuses hypothèses : « Marie et Jean sont fâchés », « Jean fait preuve de mauvaise volonté », « Jean est surchargé de travail », « Marie est tendue et a besoin de repos », « Jean était de mauvaise humeur », etc. Il existe une tendance sociale écrasante à attribuer les causes d’un conflit aux personnes (psychologisme) ou à leur relation interpersonnelle. C’est un écueil très fréquent lorsqu’il est question de relations en entreprises. Une erreur dans ce cas de figure serait de ne pas aller voir plus loin et de donner un blâme à Jean ou de se limiter à accorder quelques congés à Marie pour qu’elle se calme.

Ardoino propose ce qu’il appelle des « niveaux d’intelligibilité du social » (voir l’article sur l’application de son modèle au conflit). Sa « grille » permet d’élargir le cadre lorsque l’on recherche à attribuer la responsabilité d’un conflit. Il distingue les niveaux suivants, du plus restreint au plus large : personnel (psychologie, valeurs, « caractère »), interpersonnel (deux personnes), groupal (une équipe de projet), organisationnel (un service, une entreprise), institutionnel (politique…), voire au-delà (sociétal, culture…).

Reprenons ces différents niveaux et appliquons-les au cas qui nous intéresse. En observant la situation au travers de cette grille, nous pouvons par exemple considérer que la coordination entre le service informatique et l’équipe de Marie n’a pas été clairement défi nie. Il se peut également que le canal de communication n’ait pas été adéquat. Quid par ailleurs des rôles attribués à chacun ? La question est alors éminemment organisationnelle, pas seulement interpersonnelle ou liée au caractère de l’un des intervenants. Dans une organisation, il est réducteur de ne considérer les conflits que sous un angle personnel ou psychologique.

Les exemples sont nombreux : Christine revient de congé maternité. A son retour, elle découvre que des ordinateurs ont été distribués aux dix personnes ayant le plus d’ancienneté. Elle fait partie de ces personnes, mais n’a pas obtenu d’ordinateur. Sa chef lui dit qu’elle n’a qu’à aller prendre celui de Martine, qui a moins d’ancienneté qu’elle. Depuis ce jour, Martine enrage contre Christine, alors qu’elles étaient amies. Le problème n’est pas interpersonnel : ce n’était pas à Christine d’aller faire respecter la règle organisationnelle auprès de sa collègue. La responsabilité revient à la dirigeante.

Deux outils simples sont donc à votre disposition pour dénouer ce genre de situations : la distinction entre les faits et les interprétations, ainsi que la différence entre les personnes et les contextes. Dans une organisation, il est réducteur de ne considérer les conflits que sous un angle personnel ou psychologique. Comment décrire la situation de la manière la plus factuelle possible ? Quelles solutions mettre en place, et à qui cela revient-il de le faire, dans le respect de chacun et en fonction des différents rôles et responsabilités ?

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